ARTÍCULOS ORIGINALES
E-ISSN 2389-8194
Vol. 12, No. 1
Enero-junio de 2025
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.934
pp. 83-98
rpe.ceipa.edu.co
* Doctor en Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México. E-mail: mdelagarza@docentes.uat.edu.mx.
ORCID: 0000-0002-1036-8920. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?user=q7Lq308AAAAJ&hl=es&oi=ao. Scopus Author
ID: https://www.scopus.com/authid/detail.uri?authorId=57204954601.
** Doctora en Administración. Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México. E-mail: zfmariana@docentes.uat.edu.mx. ORCID:
0000-0003-0584-6884. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?hl=es&user=hDj1-BAAAAAJ. Scopus Author ID: https://www.
scopus.com/authid/detail.uri?authorId=57195974682.
*** Doctora en Gestión y Transferencia del Conocimiento. Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México. E-mail: ymendoza@
docentes.uat.edu.mx. ORCID: 0000-0003-4393-9918. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?hl=es&user=WjZ8IAAAAJ.
Sopus Author ID: https://www.scopus.com/authid/detail.uri?authorId=57215069106.
Análisis del cambio de estrategia
empresarial durante tiempo de crisis en
México
Manuel Humberto de la Garza Cárdenas*
Mariana Zerón Félix**
Yolanda Mendoza Cavazos***
E-ISSN 2389-8194
Vol. 12, No. 1
Enero-junio de 2025
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.934
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
de la Garza, M.H., Zerón, M. y
Mendoza, Y. (2025). Análisis del
cambio de estrategia empresarial
durante tiempo de crisis en
México. Revista Perspectiva
Empresarial, 12(1), 83-98.
Recibido: 21 de abril de 2025
Aceptado: 20 de junio de 2025
RESUMEN La pandemia de la ocasionó que distintos actores se adaptaran a la
nueva normalidad. Las empresas, en especial, debieron adaptarse al contexto por el cierre
de actividades económicas en función de la priorización de actividades. Objetivo. Analizar
el cambio de estrategia que realizaron las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores por la crisis sanitaria de la 19. Metodología. Se conformó una base de datos
con información de 97 empresas (por cada año de estudio). Resultados. Se obtuvo evidencia
empírica que, por ejemplo, el 2021 presenta la mayor diferencia de rentabilidad en función
del tipo de estrategia (F=6,66; p valor < 0,001); en tanto que el tipo de estrategia prospectivo
presenta menores niveles de rentabilidad en comparación con las empresas analizadoras
(-0,100; p valor < 0,001) y defensivas (-0,074; p valor < 0,001). Conclusiones. Se concluye
que el desempeño de las empresas tuvo una afectación por la pandemia, especialmente
la proactiva. Asimismo, las empresas tuvieron que adaptarse a las nuevas condiciones del
entorno.
PALABRAS CLAVE
An Analysis of Changes in Business Strategy During the Time of Crisis in Mexico
ABSTRACT The COVID-19 pandemic prompted all actors to adjust to the new normal.
adapt to the economic shutdown. Objective. To examine strategy changes implemented by
companies listed on the Mexican Stock Exchange in response to the COVID-19 health crisis.
Methodology. A database containing information on 97 businesses was created (for each
year of the study). Results.
p-value < 0.001). The prospective
p-value < 0.001)
p-value < 0.001). Conclusions.
to adapt to the new business environment.
KEY WORDS Strategic typology, Resilience, Comparative analysis, Financial statements.
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E-ISSN 2389-8194
Análise da Mudança na Estratégia Empresarial Durante Tempos de Crise
no México
RESUMO A pandemia da COVID-19 levou diversos atores a se adaptarem ao novo
normal. As empresas, em particular, tiveram que se adaptar ao contexto de fechamento
das atividades econômicas com base na priorização de atividades. Objetivo. Analisar
a mudança na estratégia implementada por empresas listadas na Bolsa Mexicana de
Valores em decorrência da crise sanitária da COVID-19. Metodologia. Foi compilado
um banco de dados com informações de 97 empresas (para cada ano do estudo).
Resultados. Foram obtidas evidências empíricas que mostram, por exemplo, que 2021
apresenta a maior diferença na rentabilidade com base no tipo de estratégia (F=6,66;
valor-p < 0,001); enquanto a estratégia proativa apresenta níveis de rentabilidade
inferiores em comparação com as empresas analíticas (-0,100; valor-p < 0,001) e
defensivas (-0,074; valor-p < 0,001). Conclusões. Conclui-se que a pandemia impactou
negativamente o desempenho empresarial, particularmente as estratégias proativas.
Além disso, as empresas tiveram que se adaptar às novas condições ambientais.
PALAVRAS CHAVE tipologia estratégica, resiliência, análise comparativa,
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Introducción
La literatura tradicional en estrategia
empresarial hace énfasis en la necesidad de que las
organizaciones mantengan un enfoque competitivo
durante un período de tiempo, lo que les permitirá
lograr los resultados esperados; típicamente,
(Alharbi, 2024). Esto debido a que la estrategia
empresarial, la cual es la manera en la que las
organizaciones articulan los recursos y capacidades
para alcanzar los objetivos propuestos, tiene un
alto nivel de complejidad; además de requerir de
un proceso desde su concepción, pasando por la
implementación, hasta el monitoreo que evalúa el
desempeño obtenido (Martelo-Castro, Quintero-
Castro y Vieira-Salazar, 2023).
Por otro lado, en los casos en los que las
empresas sean inconsistentes en la implementación
de un comportamiento estratégico se podrían
encaminar a desviaciones de los resultados
planeados o a errores en la correcta implementación
de sus acciones; en otras palabras, las empresas
que cambian constantemente de comportamiento
estratégico tendrán mayores probabilidades de
fracasar (Porter, 1996; Švárová and Vrchota, 2014;
En este sentido, Miles et al. (1978) plantearon
una tipología estratégica en función de elementos
relacionados con el bien o servicio que ofrecen y
la forma en la que lo hacen llegar a los clientes.
Así pues, denominaron a este comportamiento
como ‘reactivo’ o “no estrategia” por la falta de
consistencia en el comportamiento competitivo;
adquiriéndose una connotación negativa. No
obstante, hay momentos en los que las empresas
enfrentan situaciones de crisis que crean la
para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno
(Llop and Arrizabalaga, 2014). Esto supone el
o, en su defecto, evitar el fracaso empresarial (Smart
and Vertinsky, 1984; Alzuod and Alqhaiwi, 2022).
Las crisis que afectan a las empresas se derivan
de cambios en el entorno en el que operan (Sanasi
and Ghezzi, 2022; Wenzel, Stanske and Liberman,
2021). Dichas crisis pueden ser de índole social,
político, económico, sanitario, por mencionar tan
solo algunas (García-Madurga, Grilló-Méndez y
para readaptar la estrategia competitiva de la
organización que le permita mantenerse vigente
en su mercado (Alzuod and Alqhaiwi, 2022).
Aquí, vale la pena mencionar que la estrategia
‘reactiva’ propuesta por Miles et al. (1978) se
debe a la incapacidad de la empresa de decidir la
forma óptima de comportamiento competitivo;
entretanto, los cambios estratégicos durante las
para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno
(García-Vidal et al., 2023).
Por su parte, la crisis pospandemia de la
ocasionó que las empresas plantearan
adecuaciones o cambios en su comportamiento
competitivo. Empero, la pronta propagación del
de manera rápida (Alzuod and Alqhaiwi, 2022).
Muchos de esos cambios fueron resultado de la
normativa implementada por los gobiernos para
contener la propagación del virus; otros por el
cambio en la forma de realizar sus actividades y
la adopción del uso generalizado de productos,
servicios y/o tecnológicos (Seetharaman, 2020).
De esto, se pueden detectar tres tipos de casos:
(i) empresas que se vieron obligadas a cerrar debido
a que no se consideraron como actividad económica
esencial (la mayoría de los sectores) (Ardolino,
Bacchetti and Ivanov, 2022; García-Madurga, Grilló-
Méndez y Morte-Nadal, 2021); (ii) organizaciones
que permanecieron en operación, pero tuvieron
que realizar adecuaciones en su modelo de
negocio (como el sector restaurantero) (Cai, 2021;
Mercedes and Burrell, 2021) y (iii) compañías que
por su naturaleza aumentaron su demanda y/o
desarrollaron productos o servicios relacionados
con la situación (sector salud) (Fajriyanti and
Wiyarni, 2022).
La mayoría de las empresas que se encontraron
en el primer escenario fueron afectadas de manera
negativa por los cierres obligados, así como por
la restricción de la movilidad de las personas.
Por otro lado, las organizaciones ubicadas en los
términos generales puesto que se les permitió seguir
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operando (Fajriyanti and Wiyarni, 2022). De modo
que todas las empresas se enfrentaron a un entorno
que las obligó a mostrar capacidad de resiliencia
al adaptar sus actividades con la intención de
sobrevivir en el mercado (Montoya and Flores,
2021) ya sea mediante la adopción de tecnologías,
cambios en procesos, incremento de la operatividad,
entre otras. Sin olvidar que el detener actividades
durante este período afectó mayormente a las micro,
pequeñas y medianas empresas (Fairlie, 2020).
como grandes, ya que contaron con mayores y
mejores recursos para resistir las restricciones
económicas (Delgado and Moreno, 2021; Krammer,
2022); con base en lo anterior, es más factible
analizar el cambio o adaptación estratégica que
realizaron durante la crisis sanitaria al tener la
posibilidad de darles un seguimiento de carácter
temporal mediante la información que publican
periódicamente en instituciones como las bolsas de
valores (Alzuod and Alqhaiwi, 2022; Grosse, 2012).
En México, la situación no fue muy distinta
al resto del mundo. Por tal motivo, el objetivo
del presente estudio es el de analizar el cambio
de estrategia que realizaron las empresas que
cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores por la crisis
sanitaria de la COVID-19. Para dar cumplimiento
a este objetivo, el presente artículo continua
con un marco teórico en el que se establecen los
argumentos lógicos que sustentan la investigación.
Posteriormente en el apartado de metodología se
expone la estrategia empírica a seguir para realizar el
análisis. Entretanto, el apartado resultados muestra
de forma estructurada las pruebas estadísticas
efectuadas. Por otro lado, en las conclusiones se
análisis. Por último, se presentan las referencias
empleadas para el reporte de investigación.
Marco teórico
Estrategia empresarial
El concepto de estrategia en el ámbito
empresarial consta de un amplio campo en la
literatura, el cual se ha ido desarrollando desde la
década del 60 con las contribuciones de Chandler
(1962) y Ansoff (1965) (Dvorak et al., 2022). La
evolución del estudio de la estrategia continuó con
la denominada organización industrial, enfocada
en entender el porqué del comportamiento de una
empresa por medio de las características del sector
en el que desenvuelve sus actividades económicas
(Bain, 1968).
Esta perspectiva de estudio establece a la
estrategia empresarial como una conducta que
adquieren las unidades económicas para conseguir
metas y objetivos mediante la estructura que
tienen las organizaciones. Además de considerar
los estímulos provenientes del entorno,
(Bain, 1968; Chandler, 1962; Porter, 1996; Shapiro
1989). Dentro de la organización industrial se
desarrolló el paradigma estructura-conducta-
decisiones que toman las empresas, considerando la
percepción que se tiene del entorno, para competir
dentro de un mercado (Hoskisson et al., 1999;
Shapiro, 1989). En términos generales, la visión
de este paradigma sostiene que una organización
adquiere un comportamiento estratégico que debe
estar respaldado por una estructura adecuada para
obtener el resultado deseado (Dai et al., 2017).
En este sentido, Miles et al. (1978) hacen
referencia al comportamiento adaptativo de
las empresas. No obstante, las elecciones que
conforman su estrategia se ven delimitadas porque
creen tener un mejor control sobre sus recursos;
lo anterior, debido a su estructura (Ammar and
Chereau, 2018). Ello implica que diversas empresas
dentro de un sector adquieren conductas similares
por las semejanzas en su constitución (Ocasio and
que contribuye al logro de una adaptación exitosa;
esto incluye la competitividad, las condiciones
económicas y las regulaciones, por mencionar solo
algunas. Con base en ello se pueden determinar
las acciones que se deben tomar para garantizar el
éxito o, por lo menos, la supervivencia en el mercado
para determinar el comportamiento estratégico
a nivel empresa, pues considera los estímulos del
exterior. Dentro de esta argumentación se han
desarrollado tipologías sobre el comportamiento
estratégico que adoptan las empresas mediante el
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análisis de la forma en la que operan, mismas que
permiten agrupar comportamientos similares en
categorías fácilmente distinguibles entre ellas; aquí,
se encuentran las estrategias genéricas de Porter
(1996) o la tipología de Miles et al. (1978).
Tipología estratégica
Entre las tipologías más validadas en la
literatura sobre estrategia empresarial se
encuentran las categorías estratégicas de Miles
et al. (1978). Estos autores sostienen que las
empresas parten de tres decisiones que determinan
su conducta, a saber: la primera decisión se da en
torno al producto o servicio que se ofertará en el
mercado, así como la forma en la que atenderán la
demanda (problema emprendedor); en segunda
operarán al considerar los elementos tales como
tecnología, maquinaria y logística (problema de
ingeniería); por último, se deberán establecer
los mecanismos administrativos que fomenten
la continuidad de las actividades operativas
(problema administrativo) (Miles et al., 1978).
categorías estratégicas:
(i) estrategia defensora: esta se enfoca en
generar una posición estable en el mercado
mediante la restricción de ingreso de nuevos
competidores, esto con la creación de barreras
de entrada. Para su éxito, estas empresas tienen
un control riguroso de sus recursos a través de la
mejor rendimiento posible, ya que suelen presentar
estructuras rígidas y jerarquizadas (Higgins, Omer
and Phillips, 2015; Jukka, 2021).
(ii) Estrategia prospectora: se caracteriza por
conductas proactivas en los mercados, por lo que
buscan de manera continua oportunidades para
explotar y dominar; esto se logra mediante el
dinamismo en cuanto al desarrollo de productos
o servicios, así como en el uso de tecnologías,
por lo cual destacan en la mercadotecnia y en
la investigación y desarrollo; asimismo, sus
planas (Jukka, 2021).
(iii) Estrategia analizadora: esta plantea un
equilibrio entre los procesos y el mercado, por
lo que combina características de la defensora
y la prospectora. Así, las empresas analizadoras
buscan oportunidades de mercado con cautela
para garantizar el éxito cuando penetran en él.
Por tal motivo, el éxito lo logran al mantener una
actividad núcleo bien establecida en un mercado y
ella (Higgins, Omer and Phillips, 2015; Jukka, 2021).
(iv) Estrategia reactiva: esta corresponde
a empresas que no implementan de manera
consistente ninguno de los tres comportamientos
anteriores (Jukka, 2021); de acuerdo con Miles et al.
(1978) esta categoría se presenta por no articular
adecuadamente los recursos, por la falla en la
estructura organizativa o selección inadecuada, o
por no percibir los estímulos de la industria para
establecer su comportamiento competitivo.
Para este estudio se empleará la tipología de Miles
estratégicas más aplicadas y aceptadas, la cual
mantiene su vigencia para determinar el tipo de
comportamiento que ejecutan las empresas (Dvorak
et al., 2022; Musilová et al., 2023).
Cambio del comportamiento por
pandemia
Si bien se entiende que la empresa debe ser
de asegurar su existencia en el mercado, la pandemia
de la
el distanciamiento social y la obligatoriedad de
empresas (Kozachenko, Anand and Shirokova, 2021;
Wenzel, Stanske and Liberman, 2021).
A su vez, el nuevo entorno generado
pospandemia obligó a las empresas a implementar
cambios dentro de sus operaciones para poder
subsistir en el mercado. En este sentido, la literatura
muestra que no existió una única respuesta ante la
pandemia desde el punto de vista de la estrategia
empresarial; siendo así, Wenzel, Stanske y Liberman
(2021) exponen en un análisis exhaustivo de
literatura que la retracción de las actividades
(congruente con un cambio a una postura defensiva)
y la innovación (congruente con un cambio a una
postura prospectiva) respalda la idea de que no
existe un camino para garantizar la prevalecía en
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el mercado debido a que cada industria tuvo sus
peculiaridades; no obstante, si requirieron de hacer
ajustes (Do et al., 2022; Kozachenko, Anand and
Shirokova, 2021).
el cambio estratégico depende de la perspectiva
temporal con la cual se adopta determinada
estrategia. Estos autores encontraron que los
cambios congruentes con la postura defensiva se
deben adoptar a corto plazo, mientras que un cambio
a una postura prospectiva corresponde al largo plazo.
Si se profundiza en la literatura, hay que tener en
cuenta el análisis bibliométrico sobre estudios de
administración en tiempos de pandemia desarrollado
por Piccarozzi, Silvestri y Morganti (2021) en el
que hallaron que la industria con mayor número
Pillay et al. (2022) plantean en su investigación que
el recorte de gastos y una administración más estricta
del dinero son fundamentales para garantizar el éxito
de las empresas de la industria del turismo.
Congruente con lo anterior, Klöckner et al.
(2023) señalan que las empresas que prestaron
determinantes para la adaptación al entorno
generado por la ; de igual modo
liquidez para hacer frente a la incertidumbre en el
mercado, así como estabilizar las operaciones en
la empresa, enfocándose en la actividad núcleo de
la organización.
Por su parte, para Singhal (2020) la mejor
adaptación a la crisis es la reducción de actividades
del negocio (especialmente la línea de productos,
los activos y gastos en general). Asimismo, encontró
que las empresas en el sector industrial tuvieron
más repercusiones negativas que las empresas del
sector servicios. Sin embargo, Islam y Fatema (2023)
encontraron evidencia de que la industria contó
con mejores perspectivas que el sector servicios.
Aquí es necesario considerar que la
mercadotecnia y la innovación, como elementos
muy estudiados y asociados, fueron conductores
de pandemia (Piccarozzi, Silvestri and Morganti,
2022). En este sentido, Martelo-Castro, Quintero-
Castro y Vieira-Salazar (2023) argumentan que la
la adopción de las tecnologías y elementos digitales
ayudaron a una mayor penetración de mercado en
nuevas industrias durante períodos de estabilidad.
De forma tal que Krammer (2022) encontró
que las empresas innovadoras y las intensivas en
conocimiento se adaptaron de mejor manera que
las empresas que no tuvieron dichas capacidades
durante la pandemia, ya que les fue más fácil
concordó con el estudio de Paul y Chowdhury
(2020), quienes analizaron que determinadas
industrias debieron aumentar su capacidad
productora para poder satisfacer la demanda de
productos muy requeridos durante la pandemia.
En cuanto a México, existe evidencia sobre
el efecto que la estrategia empresarial tuvo en el
desempeño de las empresas durante la pandemia
de la . Por otro lado, la investigación de
(2022) evidenció que las pymes que implementaron
acciones con énfasis en la innovación tuvieron
un mejor desempeño; lo anterior, coincide con
el estudio de Caballero-Morales (2021) el cual
demostró que este tipo de comportamiento es el
adecuado para que las pymes puedan recuperarse
de una crisis sanitaria.
De acuerdo a la revisión de la literatura anterior,
en la presente investigación, se proponen las
siguientes hipótesis:
H1: el comportamiento estratégico proactivo
presenta un peor desempeño respecto al
comportamiento analizador.
H2: el comportamiento estratégico proactivo
presenta un peor desempeño respecto al
comportamiento defensivo.
Metodología
De las 135 empresas registradas en la Bolsa
Mexicana de Valores, dentro del mercado accionario
pospandemia, se excluyeron 23 empresas del sector
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Posteriormente, se eliminaron 15 empresas al no
en lo anterior, la muestra para el estudio empírico
se constituyó de 97 observaciones válidas para cada
año de estudio. Para ello se recurrió a la plataforma
de empresas que participan en distintos mercados
análisis del sector productivo. Para ello se estableció
la categoría ‘primario’, ‘industrial’ o ‘servicios’ en
función de la actividad económica principal. Así
pues, la distribución de frecuencia de empresas por
tipo de sector puede ser visualizada en la tabla 1.
Tabla 1. Distribución de empresas por sector
Sector Número de empresas
Primario 4
Industrial 53
Servicios 40
Total 97
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Para determinar el tipo de estrategia que
empleó cada empresa en la pandemia se recurrió
por Hambrick (1983) y Anwar y Hasnu (2016,
2017), quienes proponen evaluar: (i) la orientación
producción; (iii) la orientación hacia el crecimiento
y (iv) la intensidad del capital. La forma para
determinar lo anterior, se describe en la tabla 2.
Tabla 2. Variable comportamiento estratégico
Dimensión Indicador Fórmula
Orientación estratégica hacia
innovación (OEI) Razón de gasto en mercadotecnia
Eciencia de la producción (EP) Razón de costo de los bienes
vendidos
Orientación hacia el crecimiento
(OC) Razón de crecimiento de ventas
Intensidad del capital (CIR) Razón de intensidad de capital
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
quintílica para cada variable, con la intención de
otorgar un puntaje de 0 a 4 en función del quintil
obtenido (tabla 3).
Tabla 3. Sistema de clasicación estratégica
Quintil Puntaje OEI, EP y OC Puntaje CIR
1 0 4
2 1 3
3 2 2
4 3 1
5 4 0
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
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Por último, se sumaron los puntos obtenidos
para determinar el tipo de estrategia: si obtuvo un
puntaje de 0 a 5, la empresa se categorizó como
‘defensora’; si obtuvo un puntaje de 6 a 10, la
empresa se categorizó como ‘analizadora’ y si obtuvo
un puntaje de 11 a 16, la empresa se categorizó como
‘proactiva’ (Anwar and Hasnu, 2016, 2017).
Return on Assets) como medida de rentabilidad
para comprobar si el cambio de estrategia
representó una mejora o no en el indicador
año como el sector (primario, industrial y servicios)
se emplearon como variables nominales para el
análisis estadístico.
Para poder determinar si hubo un cambio
de tipo de estrategia durante y pospandemia se
efectuó un análisis a través de tablas de contingencia
con base en dos variables nominales (tipo de
de Chi-cuadrado de Pearson; prueba que permite
en la distribución de las frecuencias dentro del cruce
de categorías. Además se ejecutó la prueba exacta
de Fisher y la ratio Chi-cuadrado de verosimilitud
ambas variables nominales; en otras palabras, para
estrategia y el año.
Adicionalmente se realizó un análisis de la
medida de desempeño, por tipo de estrategia
y sector en los diferentes años de estudio. Esto
obtenía un desempeño distinto entre los años de
interés, además de realizarlo por tipo de sector
para obtener información de las discrepancias
que existieron entre ellos (Azuela, 2020; Pérez y
Morales, 2021).
Debido a que la prueba ANOVA solo funciona
para comprobar la existencia de diferencias
entre grupos y no ayuda a determinar cuál de las
categorías presenta un valor mayor (o menor)
respecto a las demás (considerando una variable
métrica) se ejecutó la prueba de Bonferroni a
manera de complemento (Akpojaro, 2020; Pérez
y Morales, 2021).
Resultados
Como primer análisis se realizó la construcción
de tablas de contingencia para conocer la
distribución de frecuencia de las empresas al
considerar el tipo de estrategia y el año; se dividió
la muestra en subgrupos en función del tipo
de sector, con la intención de profundizar en el
comportamiento estratégico al diferenciar el tipo
de actividad económica.
Tabla 4. Prueba de Chi-cuadrado
Sector Tipo de estrategia
Año
Total
2019 2020 2021
Primario
Defensivo 1 2 1 4
Analizador 3 2 3 8
Prospectivo - - - -
Total 4 4 4 12
Pearson Chi-cuadrado (2)=0,7500 (0,687)
Prueba de Chi-cuadrado de la razón de verosimilitud (2)=0,7338 (0,693)
Tau-b de Kendall=0,0000
ASE=0,260
Prueba exacta de Fisher=1,000
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Sector Tipo de estrategia
Año
Total
2019 2020 2021
Industrial Defensivo 27 22 10 59
Analizador 21 27 36 80
Prospectivo 5 4 7 16
Total 53 53 53 159
Pearson Chi-cuadrado (4)=12,7091** (0,013)
Prueba de Chi-cuadrado de la razón de verosimilitud (4)=13,4280*** (0,009)
Tau-b de Kendall=0,2256
ASE=0,070
Prueba exacta de Fisher=0,009***
Servicio
Defensivo 12 17 534
Analizador 26 22 27 75
Prospectivo 2 1 8 11
Total 40 40 40 120
Pearson Chi-cuadrado (4)=14,7899*** (0,005)
Prueba de Chi-cuadrado de la razón de verosimilitud (4)=15,0046*** (0,005)
Tau-b de Kendall=0,1992
ASE=0,078
Prueba exacta de Fisher=0,006***
Nota: *signicativo al 0,01; **signicativo al 0,05; ***signicativo al 0,01.
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
De acuerdo con la tabla anterior, tan solo el
en la distribución de frecuencia del tipo de estrategia
las empresas de este sector no hicieron un cambio
en el tipo de estrategia que siguieron durante y
pospandemia. Por otro lado, tanto el sector industrial
como el sector servicios presenta evidencia empírica
entre el tipo de estrategia y los años de estudio;
tipo de estrategia que siguieron las empresas en
cada año de estudio.
Luego se realizó un análisis con la intención de
conocer si el cambio de tipo de estrategia durante
el período de tiempo representó un cambió en el
rendimiento que obtuvieron las empresas; esto, con
la intención de conocer si dicho cambio le afectó de
manera positiva o negativa a la organización.
Tabla 5. Diferencias del ROA de acuerdo con el tipo de
estrategia por año
Sector Año ANOVA (F, sig.)
Sin distinción
2019 2,15 (0,122)
2020 1,49 (0,229)
2021 6,66*** (0,002)
Primario
2019 10,26* (0,085)
2020 5,37 (0,146)
2021 11,44* (0,077)
Industrial
2019 2,15 (0,127)
2020 3,24** (0,047)
2021 0,83 (0,440)
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ARTÍCULOS
MANUEL HUMBERTO DE LA GARZA, MARIANA ZERÓN FÉLIX, YOLANDA MENDOZA CAVAZOS
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 83-98
E-ISSN 2389-8194
Servicios
2019 0,00 (0,999)
2020 0,57 (0,569)
2021 5,84*** (0,007)
Nota: *signicativo al 0,01; **signicativo al 0,05;
***signicativo al 0,01.
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
La tabla 5 presenta el resultado de la
a su tipo de estrategia, segregadas por sector y año
de estudio.
El estudio empírico muestra de manera general
que, en 2021, hubo una diferencia de rendimiento de
acuerdo con el tipo de estrategia que las empresas
implementaron (F=6,66, p-value < 0,1). En cuanto
al análisis por sector, solo existen diferencias
sector primario en 2019 (F=10,26, p-value < 0,1)
y 2021 (F=11,44, p-value < 0,1); para el sector
industrial, en 2020, tan solo se encuentran
p-value < 0,05);
de igual manera, en 2021, para el sector servicios
(F=5,36, p-value < 0,01). Asimismo, los demás
tipos de estrategia de cada sector no mostraron un
Esto señala que para el sector primario hay una
diferencia de rentabilidad de acuerdo con el tipo
de estrategia antes de la pandemia (en 2019), así
como en el primer año posterior al inicio de la crisis
sanitaria (esto es, 2021). En tanto que para el sector
industrial en el año de inicio de la pandemia (en
2020) hay una diferencia de acuerdo con el tipo de
estrategia. Por último, en el sector servicios solo se
observan diferencias en el año posterior al inicio de
la pandemia (es decir, 2021).
La prueba anterior se limitó a mostrar la
existencia de diferencias entre grupos, no así en
en que se comprueba la presencia de diferencias
estadísticas entre los valores de la rentabilidad.
Por ello se ejecutó la prueba post-test del ANOVA,
denominada prueba de Bonferroni, la cual permitió
conocer las diferencias entre las magnitudes de cada
grupo (tabla 6).
Tabla 6. Diferencias de valor ROA por sector y tipo de comportamiento
Año 2019 Número de empresas
Sector primario
Defensiva Analizadora
Analizadora -0,130**
(0,085)
Defensiva: 1
Analizadora: 3
Prospectiva: 0
Prospectiva - -
Año 2020 Número de empresas
Sector industrial
Defensiva Analizadora
Defensiva: 22
Analizadora: 27
Prospectiva: 4
Analizadora -0,002
(1,000)
Prospectiva -0,128*
(0,053)
-0,125*
(0,054)
Año 2021 Número de empresas
Sin distinción
Defensiva Analizadora
Defensiva: 16
Analizadora: 66
Prospectiva: 15
Analizadora -0,026
(0,747)
Prospectiva -0,100***
(0,003)
-0,074***
(0,006)
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 83-98
E-ISSN 2389-8194
Sector primario
Defensiva Analizadora
Analizadora -0,142*
(0,077)
Defensiva: 1
Analizadora: 3
Prospectiva: 0
Prospectiva - -
Sector servicio
Defensiva Analizadora
Analizadora -0,006
(1,000) Defensiva: 5
Analizadora: 27
Prospectiva: 8
Prospectiva -0,130*
(0,063)
-0,123***
(0,008)
Nota: *signicativo al 0,01; **signicativo al 0,05; ***signicativo al 0,01.
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Estos resultados plantean de manera general
que el tipo de estrategia prospectivo, en 2021,
presenta un rendimiento estadísticamente menor
que los tipos de estrategia analizador y defensivo.
Para el sector primario, la empresa que tuvo un
comportamiento defensivo obtuvo un rendimiento
superior al comportamiento analizador; sin
embargo, durante la pandemia no se presentó
estrategia implementado.
En cuanto al año que se declaró la pandemia
(es decir, 2020), en el que se restringieron las
actividades económicas en el sector industrial,
las empresas con un comportamiento prospectivo
obtuvieron una rentabilidad menor que las
empresas que implementaron un comportamiento
defensivo y analizador.
Por último, en 2021, cuando las empresas
tuvieron experiencia frente al nuevo contexto se
observa que para el sector primario solo existe una
diferencia entre el comportamiento analizador
respecto al defensivo; diferencia, en la cual el
primero obtuvo un peor rendimiento. Mientras que
para el sector servicios, las empresas prospectivas
obtuvieron un peor rendimiento respecto a las
empresas defensivas y analizadoras.
Tabla 7. Resumen de diferencias de rendimiento en cuanto al
tipo de estrategia por sector y año de análisis
Año Sector Mejor Peor
2019
Primario Defensivo Analizador
Industrial - -
Servicio - -
2020
Primario - -
Industrial Defensivo
Analizador Prospectivo
Servicio - -
2021
Sin distinción Defensivo
Analizador Prospectivo
Primario Defensivo Analizador
Industrial - -
Servicio Defensivo
Analizador Prospectivo
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Los resultados demuestran una evidencia
empírica que respalda las H1 y H2, pues en el análisis
general (sin contemplar el sector) la estrategia
proactiva presenta un menor rendimiento respecto a
las estrategias analizadora y defensiva. En tanto que
en el análisis por sector se cumple la misma tendencia
para los sectores primario y servicios. Mientras que,
en 2020 (año de la pandemia), el sector industrial
muestra que el comportamiento prospectivo obtuvo
un resultado de rendimiento peor.
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E-ISSN 2389-8194
Conclusión
La presente investigación cumple con el
objetivo de analizar el cambio de estrategia que
realizaron las empresas que cotizan en la Bolsa
Mexicana de Valores por la crisis sanitaria de la
COVID-19, ya que se hallaron las diferencias en
cuanto al rendimiento obtenido por las empresas
en función del tipo de estrategia durante tres
momentos de tiempo: 2019, previo a la pandemia;
2020, cuando se declaró el cierre de actividades
económicas y 2021, cuando establecieron los
cambios en cuanto a la actividad económica.
En primera instancia, se comprueba que
las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana
de Valores realizaron un cambio en su conducta
estratégica entre los períodos de tiempo analizados;
esto coincide con lo expresado por Wenzel, Stanske
y Liberman (2021), Kozachenko, Anand y Shirokova
(2021) y Do et al. (2022), quienes comentan que
durante la pandemia de la fue necesario
hacer ajustes en el comportamiento de las empresas.
En lo referente a los resultados del estudio
empírico se muestra que la estrategia prospectiva
obtuvo un rendimiento menor respecto a las
estrategias analizadoras y defensivas, mientas que
entre estas últimas no se presentaron distinciones
estadísticas. Esto coincide con lo expuesto por
analizadoras y defensivas tienen una menor
en el uso de sus recursos (respecto a la estrategia
prospectiva). De igual manera algunos resultados
del estudio, entre ellos de que el sector industrial
tuvo una mayor repercusión negativa, discrepan con
los de Islam y Fatema (2023) que mostraron que
la industria contó con mejores perspectivas que el
sector servicios.
Esto se ajusta a los resultados de Pillay et
al. (2022) y Klöckner et al. (2023) puesto que
argumentan que ser más estrictos con el control
de las empresas; lo anterior, es concordante con
los comportamientos defensivos. Por otro lado, los
resultados discrepan de lo expuesto por Piccarozzi,
Brashear-Alejandro (2022), Krammer (2022),
Martelo-Castro, Quintero-Castro y Vieira-Salazar
(2023), quienes describen que las empresas con
características de la estrategia proactiva tuvieron
mejores perspectivas en el mediano plazo para
enfrentar las repercusiones de la pandemia.
Finalmente es necesario mencionar que este
estudio se enfoca en empresas que cotizan en la
Bolsa Mexicana de Valores, pues las conclusiones
obtenidas no deben ser consideradas como el
dado que las empresas de menor tamaño pudieron
implementar diferentes acciones que fueron más
o menos exitosas. Por ello se sugiere como futura
línea de investigación el analizar tipos de empresas
distintos (como, por ejemplo, pymes, empresas
familiares y organizaciones informales), además
de estudiar el fenómeno con métodos que puedan
integrar una perspectiva temporal de mediano o
largo plazo. En suma, replicar el estudio en otros
contextos puede contribuir a tener una mayor base
empírica para robustecer las conclusiones.
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