ARTÍCULOS ORIGINALES
E-ISSN 2389-8194
Vol. 12, No. 1
Enero-junio de 2025
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.931
pp. 63-82
rpe.ceipa.edu.co
* Doctora en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnologías. Universidad de Sonora, Hermosillo, México. E-mail: alma.leyva@unison.
mx. ORCID: 0000-0002-1527-3322. Google Scholar: https://scholar.google.com.mx/citations?user=7_8z8PUAAAAJ&hl=es.
** Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Sonora, Hermosillo, México. E-mail: joel.espejel@unison.mx. ORCID:
0000-0003-1637-7235. Google Scholar: https://scholar.google.com.mx/citations?user=eBFluLoAAAAJ&hl=es.
*** Doctor en Desarrollo Regional. Universidad de Sonora, Hermosillo, México. E-mail: mario.dena@unison.mx. ORCID: 0000-0002-5644-
305X. Google Scholar: https://scholar.google.com/citations?user=5He6EsgAAAAJ&hl=es.
Antigüedad y experiencia como factores
clave de habilidades de gerencia de
las pymes para lograr competitividad
empresarial
Alma Brenda Leyva carreras*
Joel Enrique Espejel Blanco**
Jesús Mario Moreno Dena***
E-ISSN 2389-8194
Vol. 12, No. 1
Enero-junio de 2025
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.931
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Leyva, A.B., Espejel, J.E. y
Moreno, J.M. (2025). Antigüedad
y experiencia como factores clave
de habilidades de gerencia de las
pymes para lograr competitividad
empresarial. Revista Perspectiva
Empresarial, 12(1), 63-82.
Recibido: 25 de febrero de 2025
Aceptado: 05 de mayo de 2025
RESUMEN Objetivo. Evaluar la influencia de las habilidades gerenciales relacionadas
a la antigüedad y experiencia en la competitividad de pequeñas y medianas empresas de
Hermosillo, México. Metodología. Se realizó una primera fase exploratoria mediante un panel
de expertos, para lo cual se recurrió al método Delphi con el n de contextualizar y validar el
instrumento. Posteriormente se desarrolló una fase cuantitativa mediante encuestas a 108
empresas, además de un análisis de modelos de ecuaciones estructurales (PLS). Resultados.
Las habilidades gerenciales evolucionan conforme a la experiencia de los gerentes. Durante
los primeros años, estas habilidades se enfocan mayormente en la gestión de recursos
humanos y nancieros y menos en habilidades de planeación y administración estratégica.
Estas, junto con la habilidad de globalización, se potencian en gerentes con más de diez
años de experiencia. Conclusiones. Las habilidades gerenciales son un factor interno de
las pymes, las cuales influyen en la competitividad empresarial y evolucionan a la par de
la experiencia de los gerentes.
PALABRAS CLAVE recursos humanos, liderazgo, características directivas, empresa.
Tenure and experience as key factors in the managerial skills of SMEs for
achieving business competitiveness
ABSTRACT Objective. To assess the impact of tenure and experience-related managerial
skills on the competitiveness of small and medium-sized enterprises in Hermosillo, Mexico.
Methodology. An initial exploratory phase was conducted with a panel of experts, employing
the Delphi method to contextualize and validate the instrument. The subsequent quantitative
phase included surveys of 108 organizations and a structural equation modeling (PLS)
analysis. Results. Managerial skills evolve as managers gain experience. In the early years,
these skills focus primarily on human and nancial resource management, with less emphasis
on strategic planning and administration. Managers with over ten years of experience are
better equipped to acquire these skills and adapt to globalization. Conclusions. Managerial
skills are internal factors within SMEs that aect business competitiveness and evolve as
managers gain experience.
KEY WORDS Human resources, Leadership, Managerial characteristics, Business.
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Antiguidade e Experiência como Fatores-Chave nas Habilidades de Gestão
de PMEs para Alcançar a Competitividade Empresarial
RESUMO Objetivo. Avaliar a influência da antiguidade e das habilidades de gestão
relacionadas à experiência na competitividade de pequenas e médias empresas em
Hermosillo, México. Metodologia. Uma fase exploratória inicial foi conduzida utilizando
um painel de especialistas, empregando o método Delphi para contextualizar e validar
o instrumento. Posteriormente, uma fase quantitativa foi desenvolvida por meio de
questionários aplicados a 108 empresas, além de uma análise de modelagem de
equações estruturais (MEE). Resultados. As habilidades gerenciais evoluem de acordo
com a experiência dos gestores. Durante os primeiros anos, essas habilidades focam
principalmente na gestão de recursos humanos e nanceiros e menos no planejamento
estratégico e nas habilidades de gestão. Essas habilidades, juntamente com as
habilidades de globalização, são aprimoradas em gestores com mais de dez anos
de experiência. Conclusões. As habilidades gerenciais são um fator interno para as
PMEs, influenciando a competitividade empresarial e evoluindo juntamente com a
experiência dos gestores.
PALAVRAS CHAVE recursos humanos, liderança, características gerenciais, empresa.
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Introducción
En México, una gran cantidad de pymes
adolecen de competencias gerenciales en
su gestión empresarial. De igual manera de
habilidades más efectivas para realizar cambios en
estrategias, programas, estructuras, entre otras,
que les permitan a la organización su adaptación
y anticipación ante cambios que puedan afectarle
(Tonidandel, Braddy and Fleenor, 2012). Sin
embargo las pymes altamente competitivas son
aquellas que a través de los años innovan en sus
productos, procesos y gestión, que tienen un nivel
tecnológico superior, poseen una planeación
estratégica y una gerencia con habilidades para
llevar a cabo la gestión empresarial (Samujh and
El-Kafafi, 2010; Tonidandel, Braddy and Fleenor,
2012).
Entretanto Leiva, Alegre y Monge (2014)
analizaron el proceso de apertura de empresas
desde varias perspectivas, siendo una de ellas la
del empresario explicado a través de diversas
dimensiones en las que la antigüedad y la
experiencia son parte importante, así como la
motivación y las habilidades de emprendimiento
Por su parte, diversos estudios (Samujh and
la importancia del desarrollo de competencias
gerenciales como un imperativo estratégico
del negocio. Las habilidades de la gerencia son
desarrollo (I+D), en las que la capacidad técnica
eso las diferencias de estilos de aprendizaje son
primordiales en la adquisición de habilidades
interpersonales, las cuales se pueden encaminar
para desarrollar competencias gerenciales que
ayuden a crear estrategias de competitividad
empresarial (Koenigsfeld et al., 2012; Thorn, 2012;
Tonidandel, Braddy and Fleenor, 2012; Zhang, Zuo
and Zillante, 2013).
Con base en ello Leyva-Carreras, Espejel-
Blanco y Cavazos-Arroyo (2017) señalan que las
habilidades gerenciales son un factor interno de
en su competitividad empresarial, por lo que
proponen un modelo con cinco habilidades
gerenciales: (i) operativa y de gestión, lo que implica
la habilidad de la gerencia para disponer de un
modelo de gestión enfocado en la mejora interna
y los objetivos operativos; (ii) administración
estratégica como habilidad para crear el proceso
de formulación e implementación de acciones para
destacar las ventajas competitivas, aprovechar
las oportunidades o defenderse de las amenazas
ambientales; (iii) planeación estratégica como
habilidad para elaborar, desarrollar y poner en
marcha planes operativos para alcanzar objetivos
y metas planteadas, ya sea a corto o a largo plazo; (iv)
globalización como habilidad para tomar decisiones
proyectos, procesos y productos y (v) recursos
humanos como habilidad para potenciar a los
miembros hacia el incremento de la productividad,
impulsar la innovación y la competitividad.
Por consiguiente, con esta investigación se
gerenciales como factor de impacto en relación con
la antigüedad y experiencia para la competitividad
empresarial; esto, desde la percepción de gerentes
de las pymes de Hermosillo en el Estado de Sonora
(México). A lo largo del artículo se presenta el
marco teórico-conceptual y la formulación de
hipótesis, así como la metodología que se siguió
para realizar esta investigación; a su vez, se indica
cuál ha sido el proceso de análisis estadístico de
los datos y los resultados. Finalmente se presentan
las conclusiones, recomendaciones e implicaciones
para la gestión de las pymes.
Modelización conceptual y formulación
de hipótesis
Modelo 1. Gerentes con 2 a 10 años de
antigüedad y experiencia empresarial
Un estudio realizado, en Colombia, por Crissien
(2006), reveló que 800 proyectos de nuevas
empresas sobrevivieron los primeros años gracias
al apoyo de fondos para emprendedores, lo que
implica la habilidad de gestión del emprendedor;
sin embargo solo se utilizó para iniciar el negocio,
más que para obtener resultados o alcanzar el
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éxito una vez puesto en marcha. Otra investigación
70 % de los emprendedores analizados tenían una
antigüedad empresarial mayor a los cinco años,
encontró que la mayoría contaba con herramientas
de administración y gestión escasas; entretanto, el
90 % de ellos no alcanzaba sus objetivos trazados;
no obstante, sí interactuaban con su recurso
una parte importante de una gestión exitosa (Fabi,
Raymond y Lacoursière, 2007).
Existen diversos factores que determinan el
éxito de una pyme de reciente creación, ya que
la dirección estratégica centra gran parte de sus
en el éxito competitivo (Mazzarol, Reboud and
Soutar, 2009; Wei-wei et al., 2010). Para Alom et
al. (2016) la edad de los empresarios, su educación y
su experiencia empresarial a través de la antigüedad
tienen un impacto positivo en el crecimiento de
las empresas. Dado que el éxito de la empresa de
reciente apertura depende de dichos factores se
requiere de mucha atención y cuidado por parte del
emprendedor, en virtud de que la inexperiencia o
los pocos años de antigüedad se convierten en una
barrera para el éxito, lo que resalta la importancia
de la habilidad de gestión (Coque, Díaz y López,
2013). En este sentido, el éxito de una nueva
empresa requiere de habilidades como liderazgo,
profesional con el negocio (Jasra et al., 2012). Con
base en lo anterior, se propone el siguiente modelo
Figura 1. Modelo 1. Gerentes con 2 a 10 años de antigüedad y experiencia empresarial. Fuente: elaboración propia por parte de
los autores.
Modelo 2. Gerentes con 11 a 17 años de
antigüedad y experiencia empresarial
Adicional a los conocimientos, destrezas y
aptitudes el gerente debe poseer experiencia que
le permita desarrollar las habilidades para lograr
resultados competitivos (es decir, interrelaciones
positivas con sus colaboradores, proveedores,
clientes y los que intervienen en la cadena de valor)
(Zahra, Neubaum and Naldi, 2007; Samujh and El-
Hinestroza et al. (2013) se analizó la antigüedad y
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experiencia de empresarios entre distintos rangos,
a saber: 10 % entre 11 y 15 años y 5 % entre 16 y 20
años. Se encontró que los empresarios se enfrentan
principalmente a: (i) la falta de información respecto
de los factores del entorno, asociados con la toma
de decisiones; (ii) el desconocimiento sobre el
para asignar estimaciones de cómo los factores del
entorno afectarían las decisiones.
En este sentido, las habilidades de la gerencia
son importantes al momento de realizar un
trabajo de gestión encaminado a la competitividad
empresarial. Empero, la antigüedad y experiencia
tiempo (Koenigsfeld et al., 2012; Thorn, 2012;
Zhang, Zuo and Zillante, 2013). Las pymes son
organizaciones que pueden obtener mayores
desarrolle, comunique y oriente su antigüedad y
experiencia a la capacidad de innovar (Saunila,
2017). Por tal motivo, es posible suponer el siguiente
Figura 2. Modelo 2. Gerentes con 11 a 17 años de antigüedad y experiencia empresarial. Fuente: elaboración propia por parte
de los autores.
Modelo 3. Gerentes con 18 años o más
de antigüedad y experiencia empresarial
que la problemática de empresas con antigüedad
y experiencia superior a 20 años se basa en la
carencia de información del entorno y en la toma
de decisiones. También Jaramillo et al. (2012), en
una investigación sobre las pymes en el sector
rural, señalan que los empresarios con una
antigüedad promedio de 24 años en la actividad
se caracterizaron por buscar la innovación, asumir
riesgos y una constante capacitación especialmente
en cuestiones técnicas. Así las cosas, la experiencia
y antigüedad, la motivación y las habilidades son
dimensiones requeridas en los gerentes desde el
inicio de operaciones (Leiva, Alegre y Monge, 2014).
Franco y Urbano (2010), en un estudio sobre
fundadores de pymes en Colombia con 20 años
o más de antigüedad, hallaron: los recursos
estratégicos para el éxito empresarial son los
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recursos humanos, especialmente la experiencia
previa en la industria del socio fundador y la
formación en el área administrativa; los cargos
desempeñados previamente a la creación de la
empresa; las respectivas formaciones de los socios
que apoyaron la dirección empresarial; la buena
disposición de los empleados para aprender y para
ser multifuncional. Dado que estas actividades se
vinculan con la habilidad de gestión por parte de la
Figura 3. Modelo 3. Gerentes con 18 años o más de antigüedad y experiencia empresarial. Fuente: elaboración propia por parte
de los autores.
Metodología
Con el propósito de contrastar las hipótesis
formuladas se desarrolló una investigación
cuantitativa, esto, con base en el modelo planteado
por Leyva-Carreras, Espejel-Blanco y Cavazos-
Arroyo (2017). Los investigadores recopilaron
la información a través de un cuestionario
estructurado mediante entrevistas personales, el
habilidades gerenciales como factor de impacto en
relación con la experiencia para la competitividad
empresarial.
Las entrevistas fueron dirigidas a los gerentes
de Comercio, Servicios y Turismo —CANACO
SERVYTUR— (que agrupa a 390 empresas) y a la
Cámara Nacional de la Industria de Transformación
—CANACINTRA— (que cuenta con 190 empresas),
ambas cámaras, ubicadas en la ciudad de
Hermosillo. Tras la aplicación de la fórmula para
una muestra de 106 empresas, de las cuales el 68,51
% eran empresas pequeñas y el 31,48 % empresas
medianas. Las entrevistas se aplicaron vía correo
electrónico, llamadas telefónicas y en algunos casos
se visitó in situ a los gerentes.
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La unidad de análisis fue el gerente de la
empresa, quien se mostraba “de acuerdo” o “en
escala de Likert de 7 puntos. El instrumento evaluó
factor de impacto en relación con la experiencia
para la competitividad empresarial, así como las
El instrumento fue aplicado a gerentes de 108
empresas; de estas, se descartaron dos de la muestra
original por ser de reciente creación debido a que
los modelos de la presente investigación fueron
analizados a partir de los 2 años de experiencia.
Resultados
Análisis estadístico descriptivo
Para la validación estadística del modelo
causal propuesto se utilizó la modelización Path
de mínimos cuadrados parciales (Hair, Ringle
and Sarstedt, 2011), la cual se basa en la matriz
de correlaciones entre las variables latentes
tal efecto analítico estadístico se aplicó el paquete
informático SmartPLS versión 2.0.
Dado que los modelos PLS-SEM son métodos
la normalidad y linealidad de todos los indicadores
medidos a través de la frecuencia de sus respectivas
variables (Hair et al., 2017). Por ello se procedió a
calcular las medias, medianas, modas, desviación
asimetría y curtosis de la muestra. Los cálculos
obtenidos para los tres modelos demuestran que la
desviación típica es baja, considerando que la escala
de Likert usada fue de 1 a 7; asimismo, se muestra
una distribución normal en los datos debido a que la
media aritmética y la mediana poseen similitud; para
que explican las variables correspondientes están
en los rangos estadísticos aceptables puesto que
no son mayores a +1 o menores a -1 (Hair et al.,
todos los valores están por debajo de 5 (Jiang et
al., 2009); lo anterior, indica que las respuestas
recopiladas tienen una distribución normal en la
relación frecuencia/probabilidad (Hair et al., 2017).
de datos recopilada se realizó una segmentación
latente para los tres modelos por medio de la técnica
FIMIX-PLS (Finite Mixture Partial Least Squares)
(Ringle, Wende and Will, 2010), con el objetivo
población objeto de estudio (muestra) y de detectar
(Hair et al., 2018). También se procedió a calcular
los índices de ajuste de los modelos o medidas
heurísticas de ajuste, entre las que destacan: AIC
(Akaike Information Criterion); BIC (Bayesian
Information Criterion); CAIC (Consistent Akaike’s
Information Criterion); HQC (Hannan–Quinn
information criterion) y EN (Normalized Entropy).
En la tabla 1 se observa que los índices cumplen
con las propiedades estadísticas, mientras que para
el caso de la EN se observa una distribución muestral
ordenada dado que la muestra está representada en
cada uno de los dos grupos o segmentos con 5,000
interacciones; esto, al poseer un valor por encima
del 0,50 o del 50 % (Hair et al., 2018). Vale la pena
señalar que la muestra utilizada es pequeña, pero
(Tenenhaus, 2008).
Tabla 1. Índices de ajuste de los FIMIX-PLS
Índices de ajuste Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
AIC 57,051 22,96 27,922
BIC 77,993 43,546 47,377
CAIC 90,993 56,546 60,377
HQC 64,434 30,145 34,468
EN 0,582 0,708 0,894
Nota: el índice FIMIX-PLS verica la existencia de
heterogeneidad en la población objeto de estudio (muestra) y
detecta grupos o segmentos especícos dentro de esta.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
Validación del modelo de medida
Validez de contenido y validez aparente: en
referencia a la validez de contenido se realizó una
exhaustiva revisión de la literatura especializada
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como factor de impacto en relación con la
experiencia para la competitividad empresarial,
con el objetivo de sustentar teóricamente las
escalas de medida. También se comprobó la validez
validez aparente se sometió el instrumento a un
grupo de gerentes con características similares a
la muestra seleccionada, con el objetivo de depurar
los indicadores que no mostraban relación con la
investigación, esto permitió garantizar la obtención
de resultados satisfactorios. Del mismo modo se
ajustaron y matizaron los indicadores a partir de
los resultados de los estudios cualitativos previos.
Fiabilidad individual de los indicadores: este
es un criterio estadístico para aceptar un indicador
a 0,7081 (Hair et al., 2017). Este criterio señala
que la varianza compartida entre el constructo y
los indicadores del mismo (varianza explicada)
sea mayor que la varianza del error. Con base en
presentan los indicadores depurados para los tres
modelos propuestos (tabla 2).
Tabla 2. Depuración de los indicadores no ables
Constructo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Organizativas y de gestión
Ronda 1:
OG3=0,686
OG4=0,631
OG5=0,542
OG8=0,694
Ronda 1:
OG3=0,637
OG4=0,676
OG6=0,495
OG10=0,660
OG11=0,692
Ronda 1:
OG4=0,681
OG6=0,603
OG7=0,526
OG8=0,697
OG9=0,657
OG10=0,569
OG11=0,698
OG12=0,593
Ronda 2:
OG12=0,700
OG7=0,684
Ronda 3:
OG9=0,681
Administración estratégica
Ronda 1:
AE2=0,639 AE13=0,683
AE14=0,689
AE15=0,665 AE16=0,692
Ronda 1:
AE=0,638
Planeación estratégica
Ronda 1:
PE1=0,608 PE2=0,616
PE4=0,605
PE18=0,641
Ronda 1:
PE1=0,678 PE9=0,700
PE16=0,668 PE17=0,371
PE18=0,622
Ronda 2:
PE10=0,693
1 Una recomendación sería eliminar todos aquellos indicadores que no cumplan con una correlación simple o carga factorial
de 0,400, esto, si y solo si se mejora la abilidad compuesta del constructo analizado (Henseler, Ringle and Sinkovics, 2009).
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Constructo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Globalización
Ronda 1:
GL3=0,625
GL8=0,566
GL9=0,623
GL11=0,633
Ronda 1:
GL8=0,474 GL9=0,584
GL10=0,697
GL14=0,679
Ronda 1:
GL1=0,554
GL2=0,604 GL4=0,586
Ronda 2:
GL11=0,695
Ronda 3:
GL13=0,700
Ronda 4:
GL4=0,692
Recursos humanos
Ronda 1:
RH2=0,663
RH14=0,610
Ronda 1:
RH3=0,563
RH4=0,623
Ronda 2:
RH1=0,697
RH2=0,520
Ronda 3:
RH6=0,663
RH7=0,693
Ronda 4:
RH5=0,700
Nota: la tabla muestra las rondas de depuración, las cuales se dan debido a que los indicadores no cumplen con el criterio tras
la eliminación ronda tras ronda.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
Fiabilidad compuesta de los constructos: para
evaluar la consistencia interna de los indicadores
c).
un rango entre 0,600 y 0,900, preferentemente
0,700 (Hair et al., 2017). Se encontró que los seis
constructos propuestos cumplen con el criterio
compuesta (Werst, Linn and Jöreskog, 1974) se
demuestra que los seis constructos medidos de
1998; Hair et al., 2017), por lo que todos los
constructos cumplen. Por último, en todos los
los constructos analizados (tabla 3) es mayor al
Trinchera and Amato, 2010; Fornell and Lacker,
1981; Tenenhaus et al., 2005).
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Tabla 3. Fiabilidad del constructo
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Constructo
Alfa de Cronbach
Fiabilidad compuesta
Varianza
Alfa de Cronbach
Fiabilidad compuesta
Varianza
Alfa de Cronbach
Fiabilidad compuesta
Varianza
Organizativas y de gestión 0,914 0,93 0,626 0,85 0,899 0,692 0,82 0,88 0,649
Administración estratégica 0,973 0,975 0,714 0,949 0,956 0,686 0,966 0,969 0,679
Planeación estratégica 0,978 0,98 0,733 0,967 0,97 0,699 0,961 0,966 0,701
Globalización 0,952 0,959 0,699 0,966 0,97 0,765 0,925 0,939 0,66
Recursos humanos 0,977 0,979 0,747 0,976 0,978 0,762 0,953 0,96 0,728
Competitividad empresarial 0,947 0,957 0,735 0,947 0,956 0,73 0,966 0,972 0,811
Nota: la tabla muestra la abilidad compuesta de los constructos por medio del coeciente alfa de Cronbach y el coeciente de
abilidad compuesta del constructo, ambos con resultados mayores a 0,700.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
Validez convergente: la validez convergente
se calculó con el análisis de varianza extraída
de AVE proporciona la cantidad de varianza que un
relación a la cantidad de varianza debida al error de
medida. Este indicador de validez debe ser mayor
a 0,500 (Bagozzi, 1981; Fornell and Lacker, 1981).
Como se muestra en la tabla 3, todos los constructos
analizados cumplen con el criterio estadístico
Validez discriminante: la validez discriminante
demuestra si los constructos analizados están
términos teóricos (Barclay, Higgins and Thompson,
1995; Sánchez and Roldán, 2010) y que posean
una relación fuerte con sus indicadores (Hair et
al., 2017). Además se calcularon los valores de la
matriz estandarizada de las correlaciones entre
las variables latentes, los cuales se compararon
respectivos constructos.
Para demostrar la validez discriminante (tabla
4) se observan los resultados de la raíz cuadrada
planteados para los tres modelos (en negrita y
sobre la diagonal), los cuales son superiores al
resto de valores (por debajo de la diagonal) que
representan las correlaciones entre los constructos
y sus medidas (Sánchez and Roldán, 2010).
Se procedió a calcular la matriz de cargas
cruzadas, en la cual se compararon los pesos
cruzados entre los constructos y los indicadores
(Henseler, Ringle and Sarstedt, 2015). Para los tres
modelos propuestos, todas las correlaciones de las
a las variables latentes (constructos) a las que
pertenecen (Hair et al., 2017).
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Tabla 4. Criterio de Fornell y Larcker: matriz de correlaciones estandarizadas entre las variables latentes
Modelo 1
Constructo Organizativas y
de gestión
Administración
estratégica
Planeación
estratégica Globalización Recursos
humanos
Competitividad
empresarial
Organizativas y
de gestión 0,791
Administración
estratégica 0,86 0,845
Planeación
estratégica 0,86 0,911 0,856
Globalización 0,838 0,837 0,918 0,836
Recursos
humanos 0,809 0,847 0,885 0,842 0,864
Competitividad
empresarial 0,755 0,757 0,755 0,764 0,796 0,857
Modelo 2
Constructo Organizativas y
de gestión
Administración
estratégica
Planeación
estratégica Globalización Recursos
humanos
Competitividad
empresarial
Organizativas y
de gestión 0,832
Administración
estratégica 0,703 0,828
Planeación
estratégica 0,807 0,816 0,836
Globalización 0,735 0,871 0,834 0,875
Recursos
humanos 0,613 0,92 0,812 0,866 0,873
Competitividad
empresarial 0,68 0,779 0,757 0,911 0,816 0,854
Modelo 3
Constructo Organizativas y
de gestión
Administración
estratégica
Planeación
estratégica Globalización Recursos
humanos
Competitividad
empresarial
Organizativas y
de gestión 0,806
Administración
estratégica 0,784 0,824
Planeación
estratégica 0,713 0,845 0,837
Globalización 0,89 0,766 0,814 0,813
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ARTÍCULOS
ALMA BRENDA LEYVA CARRERAS, JOEL ENRIQUE ESPEJEL BLANCO, JESÚS MARIO MORENO DENA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 63-82
E-ISSN 2389-8194
Recursos
humanos 0,591 0,698 0,818 0,716 0,853
Competitividad
empresarial 0,68 0,735 0,8 0,853 0,63 0,901
Nota: se muestran los resultados del criterio de Fornell y Larcker para la validez discriminante. Este se calcula con los valores de
la raíz cuadrada del AVE de las variables del modelo (sobre la diagonal), las cuales deben superar los coecientes de correlación
entre ellas (bajo la diagonal).
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
Validación del modelo estructural: la
validación del modelo estructural se analizó por
medio de dos índices básicos (Johnson, Herrmann
and Huber, 2006) con el objetivo de determinar
el poder predictivo del modelo analizado.
A continuación, se detallan ambas pruebas
estadísticas:
2): este
determina la varianza explicada de las variables
latentes endógenas o dependientes dentro del
modelo estructural, la cual debe estar en el rango
de valores entre 0 y 1 (Hair et al., 2017). Por su
parte, Falk y Miller (1992) establecen que el valor
de R2 debe ser igual o mayor a 0,100. A partir de
estos criterios se observa que los constructos
poseen un poder de predicción satisfactorio para
los tres modelos propuestos, a saber: R2
Modelo1=0,722;
R2
Modelo2=0,845 y R2
Modelo3=0,773. Así las cosas, para
profundizar en el análisis predictivo del modelo,
2)
mediante la técnica Blindfolding en PLS-SEM (Chin,
1998; Sellin, 1995).
Los valores Q2 se pueden calcular por medio de
dos métodos de análisis, esto es, el Cross-validated
Communality y el Cross-validated Redundancy. Aquí
se recomienda usar el segundo, ya que el modelo
estructural Path incluye en la predicción a los datos
eliminados (Hair et al., 2017). Estos mismos autores
sugieren que los valores Q2 que están por encima
de 0 (Q2
nivel de predicción relevante para los constructos
endógenos, mientras que los que están por debajo
de 0 (Q2
en la modelización. Se encontró, a su vez, que
en los valores Q2 la variable latente dependiente
“competitividad empresarial” de los tres modelos
propuestos tiene niveles satisfactorios de predicción
(Q2
Modelo1=0,475, Q2
Modelo2=0,509 y Q2
Modelo3=0,548).
estos representan los efectos hipotéticos entre los
constructos propuestos, los cuales tienen valores
estandarizados que deben oscilar entre -1 y +1
representan un fuerte efecto (y viceversa para los
cercanos a 0 son débiles en su efecto y usualmente
Por su parte, para el caso del análisis planteado
se realizó la prueba de remuestreo con 5,000
al., 2017) con el objetivo de determinar el nivel de
p
ambos casos. Por otra parte, para determinar los
Bootstrapping para
modelos PLS-SEM (Chin, 1998). En la tabla 5 se
muestran los resultados calculados, en los cuales
cumplen con los criterios de aceptación estadística.
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ARTÍCULOS ORIGINALES
ALMA BRENDA LEYVA CARRERAS, JOEL ENRIQUE ESPEJEL BLANCO, JESÚS MARIO MORENO DENA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 63-82
E-ISSN 2389-8194
Tabla 5. Resultados del análisis con la técnica Bootstrapping
Modelo 1. Gerentes de pymes con antigüedad y experiencia empresarial de 2 a 10 años
Remuestreo
Hipótesis
Coecientes Path (β) Desviación estándar t de Student
STDEV p valor
H1a: organizativas y de gestión →
competitividad empresarial 0,462 0,242 1,906*/0,057
H1b: administración estratégica →
competitividad empresarial 0,09 0,275 0,328/0,743
H1c: planeación estratégica →
competitividad empresarial -0,322 0,334 0,964/0,355
H1d: globalización →
competitividad empresarial 0,228 0,269 0,846/0,398
H1e: recursos humanos →
competitividad empresarial 0,439 0,211 2,076*/0,038
Modelo 2. Gerentes pymes con antigüedad y experiencia empresarial de 11 a 17 años
Remuestreo
Hipótesis Coecientes Path (β)
Desviación
estándar t de Student
STDEV p valor
H2a: organizativas y de gestión →
competitividad empresarial 0,127 0,167 0,760/0,448
H2b: administración estratégica →
competitividad empresarial -0,299 0,244 1,227/0,220
H2c: planeación estratégica →
competitividad empresarial -0,106 0,188 0,564/0,573
H2d: globalización →
competitividad empresarial 0,855 0,187 4,567***/0,000
H2e: recursos humanos →
competitividad empresarial 0,359 0,207 1,731*/0,084
Modelo 3. Gerentes pymes con antigüedad y experiencia empresarial de 18 años o más
Remuestreo
Hipótesis
Coecientes Path (β) Desviación estándar t de Student
STDEV p valor
H3a: organizativas y de gestión → competitividad
empresarial -0,081 0,121 0,672/0,502
H3b: administración estratégica → competitividad
empresarial 0,08 0,206 0,390/0,697
H3c: planeación estratégica → competitividad
empresarial 0,397 0,195 2,035*/0,042
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ARTÍCULOS
ALMA BRENDA LEYVA CARRERAS, JOEL ENRIQUE ESPEJEL BLANCO, JESÚS MARIO MORENO DENA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 63-82
E-ISSN 2389-8194
H3d: globalización → competitividad empresarial 0,655 0,191 3,430***/0,001
H3e: recursos humanos → competitividad
empresarial -0,172 0,155 1,106/0,269
Nota: *valor t > 1,645 (p < 0,10=90 %); **valor t > 2,327 (p < 0,01=99 %) y ***valor t > 3,092 (p < 0,001=99,9 %); n.s.=no
signicativo; lo anterior, al considerar una distribución t de Student con dos colas gaussianas con 4,999 grados de libertad (t
(4999) de Student)).
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
Índice de bondad de ajuste del modelo PLS-
SEM:
métodos de ajuste de los modelos PLS-SEM, a
) (Tenenhaus et al., 2005;
Tenenhaus, 2008); SRMR (Standardized Root Mean
Square Residual) (Henseler et al., 2014); RMStheta
(Root Mean Square Residual) (Lohmöller, 1989) y
(Dijkstra and Henseler, 2015).
Por su parte, Tenenhaus (2008) sugiere un
criterio global de bondad de ajuste para los modelos
cuadrada de la multiplicación de la media aritmética
del AVE y la media aritmética de la varianza explicada
de las variables endógenas o dependientes (R²). Así
Modelo1=0,715;
Modelo2Modelo3=0,742 (tabla 6). Se
tiene, entonces, un ajuste moderado en el modelo
de medida y en el modelo estructural al cumplir con
el criterio empírico de que la medida de bondad de
ajuste debe variar entre 0 y 1; ahora bien, a mayor
valor, mejor será el índice (Tenenhaus, 2008).
Tabla 6. Método GoF
Constructo
AVE Coeciente de determinación
R2GoFa
Modelo
1
Modelo
2
Modelo
3
Modelo
1
Modelo
2
Modelo
3
Modelo
1
Modelo
2
Modelo
3
Organizativas y de
gestión 0,626 0,692 0,649
Administración
estratégica 0,714 0,686 0,679
Planeación estratégica 0,733 0,699 0,701
Globalización 0,699 0,765 0,66
Recursos humanos 0,747 0,762 0,728
Competitividad
empresarial 0,735 0,73 0,811 0,722 0,845 0,773
Media aritmética 0,709 0,722 0,705 0,722 0,845 0,773 0,715 0.781 0,742
Nota: ªGoF=√(AVE)*(R²) (Tenenhaus, 2008). Este se calcula con la raíz cuadrada de la multiplicación de la media aritmética del
AVE y la media aritmética de la varianza explicada de las variables endógenas o dependientes (R²). El GoF de los tres modelos
fue: GoFModelo1=0,715; GoFModelo2=0,781 y GoFModelo3=0,742.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
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E-ISSN 2389-8194
Asimismo, se evaluó el SRMR (Standardized Root
Mean Square Residual). De acuerdo con Hu y Bentler
(1998), los valores deben ser inferiores a 0,10 o
menores a 0,08 para determinar un ajuste válido
del modelo. Así, para el caso de los tres modelos
propuestos se obtuvieron los siguientes indicadores
estimados: SRMRModelo1=0,088; SRMRModelo2=0,096 y
SRMRModelo3=0,112. Los parámetros estadísticos de
los tres modelos cumplen con el criterio de Henseler
et al. (2014), quienes demostraron que un modelo
correcto debe tener valores de 0,06 o mayores.
Por su parte, el indicador de ajuste RMS_theta
(Root Mean Square Residual Covariance) evalúa el
grado en que los residuos del modelo externo se
correlacionan. El criterio estadístico de medida debe
estar cerca de 0 para indicar un buen ajuste, ya que
implicaría que las correlaciones entre los residuos
del modelo externo son muy pequeñas (cercanas
a 0) (Henseler et al., 2014). Para el caso de los tres
modelos analizados, el RMS_theta fue el siguiente:
RMS_thetaModelo1=0,218; RMS_thetaModelo2=0,220 y RMS_
thetaModelo3=0,238.
Discusión
Las empresas que inician se preocupan por
habilidades gerenciales organizativas y de gestión,
así como la habilidad para recursos humanos.
Crissien (2006) indicó que la gestión es clave para la
sobrevivencia de las empresas durante los primeros
años, esto, de acuerdo con los gerentes. Parte de
la gestión del recurso resulta importante para los
gerentes de la muestra, especialmente cuando se
trata de allegarse recursos económicos. Coronel
coinciden con los de esta investigación, indicaron
que los recursos humanos son importantes en la
gestión de los gerentes durante sus primeros años
de experiencia y se visualizan como el elemento
clave hacia el éxito de las empresas iniciadoras
(Fabi, Raymond and Lacoursière, 2007; Tonidandel
et al., 2012).
En cuanto a las hipótesis que no se cumplieron
en este primer modelo (entre ellas, la de gerentes
con 2 a 10 años de experiencia) se percibe una menor
importancia hacia las habilidades de planeación,
administración estratégica y globalización. Esto
concuerda con Coque, Díaz y López (2013), quienes
determinaron que los empresarios con este rango
de experiencia carecen de información y de análisis
para la toma de decisiones. Ello también es indicio
de que ciertas habilidades como la planeación y
administración estratégica, así como la globalización
o enfoque global, se van fortaleciendo con una mayor
experiencia (Leyva-Carreras, Espejel-Blanco y
Cavazos-Arroyo, 2017).
En relación con los resultados emanados del
rango de los empresarios con experiencia de 11 a
17 años se cumplieron las hipótesis referentes a las
habilidades de globalización y recursos humanos.
Diversos autores señalan que los empresarios
desarrollan con sus años de experiencia una serie
de habilidades que les permiten ser competitivos,
de las cuales destacan las de recursos humanos y
de relaciones interpersonales (Zahra, Neubaum
and Naldi, 2007; Samujh and El-Kafafi, 2010).
señalan una serie de problemáticas relacionadas
con factores del entorno; existe así una diferencia
con los resultados de este estudio debido a que
se dio una alta valoración a la globalización, la
cual está estrechamente ligada con el entorno y
sus factores (Chiavenato, 2014). Estas diferencias
podrían obedecer a contrastes en los contextos
de las investigaciones y en el tipo de empresa
y/o empresario.
Por otra parte, en el modelo que comprendió a
los empresarios con 18 años o más de experiencia,
de acuerdo con los resultados y a la confrontación de
hipótesis, estos valoran mayormente la planeación
estratégica y la globalización por encima de las
demás habilidades. Con respecto a los autores del
campo de estudio, por lo general, se señala que la
mayor experiencia se vincula con la toma de riesgos
(Jaramillo et al., 2012). Asimismo, la motivación por
innovar y conocer se convierte en otro elemento
importante en este rasgo de experiencia (Leiva,
Alegre y Monge, 2014). Estos elementos se asocian
con la globalización, la cual ha sido valorada en este
estudio. También se puede expresar, de acuerdo
con lo anterior, que los empresarios de mayor
experiencia asumen riesgos y buscan cambios
comúnmente; esto, en contraste con empresarios
de poca experiencia.
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ARTÍCULOS
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 63-82
E-ISSN 2389-8194
Por último, los empresarios con más de 20 años
de experiencia se asocian con el manejo del recurso
humano y de la formación en áreas administrativas
el presente estudio. Sin embargo, sería importante
que investigaciones futuras retomen la posición
de que la mayoría de los empresarios con menor
experiencia perciben la función y habilidad de los
recursos humanos como algo importante para la
competitividad.
Conclusiones e implicaciones
empresariales
Si se parte del análisis de las cinco habilidades
gerenciales estudiadas en la presente investigación
(es decir, operativa y de gestión, administración
estratégica, planeación estratégica, globalización
y recursos humanos) se determinó su efecto en
la competitividad empresarial, en función de la
antigüedad y la experiencia de la gerencia. Así
pues, se encontró que de acuerdo con el grado de
antigüedad y experiencia del gerente se puede
considerar la importancia que le dan a las distintas
habilidades gerenciales para lograr competitividad
empresarial. Sin embargo, para los gerentes de 2
a 10 años de antigüedad y experiencia son más
importantes las habilidades de organización y
gestión y de recursos humanos; lo anterior, se da
posiblemente porque el gerente inicia su trabajo de
gestión y desconoce la necesidad de desarrollar el
resto de las habilidades debido a que su trabajo se
enfoca en las personas de la empresa y en generar
un esquema de organización para comenzar a
funcionar.
En los gerentes con 11 y 17 años de antigüedad
y experiencia, la habilidad más importante se
ya es una empresa establecida que busca ingresar
en nuevos mercados en aras de una consolidación
más amplia en su mercado. En el caso de las
empresas con 18 años o más, las habilidades más
sobresalientes son las de planeación estratégica y
la de globalización; esto, probablemente, se debe
a que es una gerencia madura con antigüedad y
experiencia en que lo importante para ella se centra
en lograr una planeación estratégica enfocada en
la globalización de los mercados y en generar un
crear una estrategia que redunde en acciones
que moldeen lo que la empresa hace, por qué lo
hace y que hará hacia futuro para alcanzar la
competitividad empresarial y la ventaja competitiva
en los mercados a los que desea ingresar.
Por último, los gerentes de las pymes adoptan
habilidades gerenciales en función a la antigüedad
y experiencia porque logran llevar una gestión
empresarial que se adapte a las necesidades de un
mercado cambiante y porque suelen crear empresas
que perduran a través del tiempo. Así las cosas,
alrededor de estas habilidades gerenciales los
emprendedores concluyeron que tener una visión
para guiar sus organizaciones; (ii) mantener
bien informado al personal sobre el alcance de la
misión y visión de las empresas, ya que esto los
motiva a seguir comprometidos con cada una de
las actividades que se desarrollan al interior de
las empresas; (iii) establecer objetivos, metas y
estándares de calidad, lo que les permite ver qué
han logrado y cómo pueden mejorar cada uno de los
alcances; (iv) fomentar los planes de capacitación
empresas y (v) cuando se presentan problemas,
antes de tomar una decisión, buscar la información
toma de decisiones.
En relación con el análisis generado se puede
señalar que la experiencia de los empresarios vista
como un número de años dedicados a la actividad
empresarial, tiene un impacto importante en la
formación de sus habilidades. Sin embargo estas
no suelen desarrollarse de manera paralela
puesto que de acuerdo a los autores, en principio,
se forman habilidades de gestión en respuesta
a la necesidad de mantener activa la empresa;
mientras que las demás habilidades relacionadas
con la administración y planeación estratégica
y los recursos humanos y globalización son
desarrolladas por los empresarios conforme a
un número mayor de años de experiencia, lo cual
puede ser indicativo de que en esas etapas se
buscan otro tipo de metas —quizás de expansión
y de generación de capital intelectual—.
Finalmente los hallazgos de este artículo tienen
implicaciones sobre la gestión de la innovación en las
pymes dado que estas suelen priorizar el desarrollo
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ARTÍCULOS ORIGINALES
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 12, No. 1, enero-junio de 2025, 63-82
E-ISSN 2389-8194
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procesos productivos a medida que la antigüedad y
la competitividad empresarial y ventaja competitiva.
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