ARTÍCULOS ORIGINALES
E-ISSN 2389-8194
Vol. 11, No. 2
Julio-diciembre de 2024
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.897
pp. 37-55
rpe.ceipa.edu.co
* Doctora en Administración y Desarrollo Empresarial. Universidad Veracruzana, Veracruz, México. E-mail: scespedes@uv.mx.
ORCID: 0000-0001-5035-207X. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=My_rhnEAAAAJ.
** Doctora en Alta Dirección. Universidad Veracruzana, Veracruz, México. E-mail: lipavon@uv.mx ORCID: 0009-0001-2216-6840.
Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=PD8lmoMAAAAJ.
*** Doctor en Ciencias Administrativas y Gestión para el Desarrollo. Universidad Veracruzana, Veracruz, México. E-mail: mclara@uv.mx.
ORCID: 0000-0001-8152-0507. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=qW7hgpkAAAAJ.
Innovación en la detección de necesidades
de capacitación de mipymes de la región
sur de Veracruz, México
SUSANA CÉSPEDES GALLEGOS*
LIZBETH PAVÓN VALENCIA**
MIGUEL ÁNGEL CLARA ZAFRA***
E-ISSN 2389-8194
Vol. 11, No. 2
Julio-diciembre de 2024
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.897
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Céspedes, S., Pavón, L. y Clara,
M.Á. (2024). Innovación en la
detección de necesidades de
capacitación de mipymes de la
región sur de Veracruz, México.
Revista Perspectiva Empresarial,
11(2), 37-55.
Recibido: 15 de octubre de 2024
Aceptado: 16 de diciembre de 2024
RESUMEN Objetivo. Detectar las necesidades de capacitación de las mipymes de la región
sur de Veracruz, México. Metodología. La metodología empleada es de tipo cuantitativo,
de alcance descriptivo y de corte transversal. La recolección de información se obtuvo
de la aplicación de una encuesta validada mediante Google Forms, a una muestra de 75
empresas aliadas a la Cámara Nacional de Comercio de Veracruz. Resultados. Los resultados
demuestran que los colaboradores poseen una base sólida para desempeñar sus funciones;
no obstante, se identicó la necesidad de enriquecer estas competencias con un enfoque
más integral y alineadas a los retos del contexto global. Conclusiones. Los resultados indican
que, si bien los empleados reciben formación, es fundamental que la adquieran en sus áreas
especícas de interés para mejorar sistemáticamente sus habilidades y competencias.
PALABRAS CLAVE formación profesional, empresa, capital humano, competencia
profesional.
Innovation in identifying MSMEs’ training needs in the southern region of
Veracruz, Mexico
ABSTRACT Objective. To identify the training needs of MSMEs in the southern region of
Veracruz, Mexico. Methodology. The methodology employed is quantitative, descriptive,
and cross-sectional. Data was collected by administering a validated Google Forms survey
to a sample of 75 enterprises aliated with the National Chamber of Commerce of Veracruz.
Results. The ndings suggest that employees possess a solid foundation for performing their
duties; however, it was determined that these competencies should be further enhanced
through a more holistic approach that aligns with global challenges. Conclusions. The
results indicate that although employees undergo training, it is essential for them to acquire
it in their specic areas of interest to systematically improve their skills and competencies.
KEY WORDS Professional Training, Company, Human Capital, Professional Competence.
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Inovação na identicação das necessidades de formação das MPMEs da
região sul de Veracruz, México
RESUMO Objetivo. Identicar as necessidades de treinamento das MPMEs na região
sul de Veracruz, México. Metodologia. A metodologia utilizada é quantitativa, de
abrangência descritiva e transversal. Os dados foram coletados por meio da aplicação
de uma pesquisa validada usando o Google Forms para uma amostra de 75 empresas
aliadas à Câmara Nacional de Comércio de Veracruz. Resultados. Os resultados
demonstram que os funcionários têm uma base sólida para desempenhar suas funções;
contudo, foi identicada a necessidade de enriquecer essas competências com uma
abordagem mais abrangente e alinhada aos desaos do contexto global. Conclusões.
Embora os resultados indiquem que os funcionários recebem treinamento, eles também
expressam a necessidade de treinamento em suas áreas de interesse para aprimorar
sistematicamente suas habilidades e competências.
PALAVRAS CHAVE formação prossional, negócios, capital humano, competência
prossional.
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Introducción
La globalización ha provocado una innovación
los clientes internos que se encargan de ejecutar
los procesos. Las aportaciones de Schumpeter
(2020) proponen que la innovación impulsa la
capacitación y el desarrollo del talento humano en
las organizaciones, lo cual evidencia que la detección
de necesidades de capacitación es necesaria en
economías en vías de desarrollo (Rosales-Córdova
y Llanos, 2021; Clara, Céspedes y Sánchez, 2025).
En este sentido la detección de necesidades
de capacitación se reconoce como un proceso
fundamental en la formación de capital humano y
habilidades o competencias para las empresas, con
la intención de diseñar intervenciones formativas
que impulsen la innovación; estas iniciativas les
interesa principalmente a las universidades y
centros de investigación, consultorías privadas y
profesionales independientes (León-Ramentol et
al., 2021).
Por otro lado, la detección de necesidades de
capacitación en las empresas permite contribuir a
las capacidades del talento. Esto es coherente con los
objetivos estratégicos de la organización; asimismo,
fomenta una cultura de aprendizaje continuo que
es clave para adaptarse a entornos dinámicos y
competitivos (Bartram, Robertson and Callinan,
2020). De acuerdo con diversas investigaciones
la capacitación dirigida puede mejorar de manera
positiva la creatividad e innovación en los procesos
de las organizaciones (Para-González, Jiménez-
Jiménez and Martínez-Lorente, 2018); por eso,
de las estrategias de los países en desarrollo que
deseen retener el talento y evitar la migración del
conocimiento hacia otras Naciones.
De acuerdo con la OIT (2024) la pandemia
de la COVID-19 ha provocado una discrepancia
en las competencias laborales, lo que obliga a las
organizaciones a replantear sus estrategias de
formación profesional. Es necesario implementar
mejorar la productividad de los empleados,
adaptándolos a nuevas funciones laborales y a
derivados de los avances tecnológicos y la
digitalización dentro de un entorno capitalista y
globalizado. De acuerdo con el “Estudio Económico
de México 2024” de la OCDE (2024) el crecimiento
económico de México ha generado una demanda de
trabajadores altamente capacitados para enfrentar
retos nacionales como el nearshoring, lo que
favorece la inversión extranjera. La OCDE (2024)
subraya la necesidad de reformas estructurales
para transformar el aparato productivo del país
la productividad y promover la igualdad de
oportunidades. También se deben fomentar la
calidad educativa, el desarrollo tecnológico y la
de México frente a Estados Unidos para fortalecer
su participación en las cadenas de valor económicas
(Clara y Vega, 2021).
Para la UNESCO (2022) la Estrategia de Educación
y Formación Técnica y Profesional —EFTP— destaca
que el desarrollo de competencias y la creación
de conocimiento dentro de las organizaciones
constituyen recursos esenciales, ya que facilitan una
educación inclusiva y promueven oportunidades
de aprendizaje entre los colaboradores. Para
lograrlo, las organizaciones deben cultivar tres
tipos fundamentales de competencias: (i) las
relacionadas con el aprendizaje, la colaboración
y la mejora de las condiciones de vida; (ii) las
competencias orientadas hacia el impulso del
desarrollo sostenible y (iii) las competencias
que favorezcan la creación de organizaciones y
sociedades inclusivas y resilientes. La adquisición
y desarrollo de esas competencias no solo facilitan
el crecimiento económico y la productividad sino
que también potencia la innovación. En el contexto
de hoy las organizaciones deben afrontar retos
globales derivados de la pandemia de la COVID-19, la
rápida evolución tecnológica y digital, la expansión
el ascenso de las economías emergentes (Clara et
al., 2023).
Pérez y Alfonso (2023) sostienen que el activo
más valioso dentro de las organizaciones es el
capital intelectual de los colaboradores, por lo que
la promoción del aprendizaje continuo y la gestión
capacitación resulta fundamental para afrontar
los retos globales (Céspedes-Gallegos, Zafra y de
León, 2022). Hoy las organizaciones se enfrentan
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a diversos obstáculos en cuanto a la capacitación
tales como la resistencia de los altos directivos a
invertir en el desarrollo de nuevas competencias y
habilidades, la falta de tiempo, el desconocimiento
sobre el impacto de la capacitación y los resultados
derivados de la misma y la falta de reconocimiento de
la capacitación como una ventaja competitiva clave
para la generación de conocimiento, la innovación y
el perfeccionamiento del desempeño laboral.
Según un informe del Prada y Rucci (2023) la
capacitación requiere de una visión renovada que
impulse la creación de habilidades y competencias,
las cuales son esenciales para potenciar el
crecimiento económico de las organizaciones y
fomentar la creación de nuevas oportunidades. El
contexto global demanda un enfoque transformador
alineado con las tendencias emergentes de la
cuarta revolución industrial, el envejecimiento
poblacional, el cambio climático, la equidad de
género y la diversidad, así como los efectos de la
pandemia de la COVID-19.
De igual manera los resultados obtenidos en
esta investigación muestran lo siguiente: el 65 %
de los colaboradores expresa su expectativa de
recibir capacitación por parte de las organizaciones,
mientras que la falta de formación provoca una alta
tasa de abandono laboral. Un 70 % de los empleados
considera que la capacitación es un factor
determinante para su permanencia en la empresa,
mientras que el 40 % deja la organización debido a la
falta de oportunidades de crecimiento. En términos
de productividad, Latinoamérica presenta una del
25 % inferior a la de Estados Unidos. Asimismo, solo
el 10 % de la población económicamente activa —
PEA— recibe algún tipo de capacitación. Un 36% de
con experiencia previa en lugar de ofrecer formación
interna. También persiste una brecha de género en
la ocupación de puestos laborales. En suma, estos
datos indican que la capacitación es un elemento
esencial en las organizaciones modernas para
mantenerse competitivas frente a las tendencias
actuales. A su vez, según ManpowerGroup (2024),
los principales hallazgos sobre el futuro del trabajo
en 2024 se presentan en la tabla 1.
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Tabla 1. Resultados sobre el futuro del trabajo 2024
Cambios demográcos Adaptación tecnológica Impulsores de la
competencia Elecciones individuales
Brecha generacional
Mano de obra femenina
Creatividad e innovación
Mano de obra inmigrante
Colaboradores veteranos
Reconversión en los cambios
de carrera
La generación Z se integra al
mercado laboral
Envejecimiento de la
población
El 8 % de las mujeres preere
colaborar a distancia
El 7 % de las mujeres desea
colaborar plenamente
El 85 % de las mujeres desea
autonomía en el campo laboral
Los países con mejor talento
laboral: Estados Unidos,
Australia, Israel, Singapur y
Reino Unido
El 28 % de los colaboradores
percibe que la inteligencia
articial tendrá un impacto
sobre sus actividades
laborales.
Las organizaciones tienen un
23 % de rotación.
La necesidad de capacitar en
inteligencia articial.
Las organizaciones contratan
colaboradores calicados.
Las organizaciones necesitan
definir actividades que
requieran de la inteligencia
articial.
El 71 % de las organizaciones
contrata colaboradores a
través de la inteligencia
articial.
Las organizaciones consideran
los siguientes indicadores de
productividad: 40 % desarrollo
profesional; 37 % metas
y objetivos; 36 % cultura
de trabajo positivo; 24 %
eciencia tecnológica; 22 %
comunicación y colaboración;
20 % adopción de tecnología.
El 62 % de los colaboradores
considera que las
organizaciones tomen
acciones sobre aspectos
medioambientales.
El 75 % de los colaboradores
de la generación Z está a favor
de la sostenibilidad.
El 55 % de los líderes
empresariales consideran que
las organizaciones requieren
de una transformación
tecnológica.
Nuevas estrategias
empresariales a través del
onshore, nearshore y oshore.
La incertidumbre económica
provoca que un 23 % de los
colaboradores encuentren el
trabajo que desean.
El 31 % de los colaboradores
desea que los directivos
comprendan los desafíos que
enfrentan las organizaciones
y proporcionen autonomía y
flexibilidad.
El 64 % de los colaboradores
desea una semana laboral de
4 días.
El 45 % de los colaboradores
desea elegir su horario laboral.
El 35 % de los colaboradores
desea tener flexibilidad
laboral.
El 78 % de los colaboradores
desea tener un equilibrio
laboral.
El 76 % de los colaboradores
considera estar abierto a la
tecnología.
El 76 % de los colaboradores
desea obtener el éxito
profesional.
El 75 % de los colaboradores
desea tener un salario justo.
El 71 % de los colaboradores
desea que las organizaciones
tengan una implicación social
en el mundo global.
El 60 % de los colaboradores
desea desarrollarse
profesionalmente.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
La capacitación se considera un recurso crucial
para asegurar el aprendizaje continuo y la creación
de conocimiento dentro de las organizaciones. El
capital intelectual, como activo intangible, requiere
ser constantemente alimentado y retroalimentado
para desarrollar las competencias y habilidades
global. Esta región se reconoce por poseer un puerto
internacional y un punto logístico estratégico debido
a su infraestructura de canales logísticos que facilita
las actividades en los sectores comercial, industrial
y de servicios. De acuerdo con Data México (2024)
las mipymes en el Estado de Veracruz tienen
una distribución sectorial que incluye un 5,80 %
dedicado al comercio, un 44,8 % al comercio al
por menor, un 13,4 % a hoteles y restaurantes, un
11,9 % a la manufactura, un 4,07 % a los servicios
de salud y asistencia social, un 2,6 % al comercio al
por mayor y un 1,95 % a los servicios profesionales.
Estas mipymes desempeñan un papel crucial en el
fortalecimiento del sistema económico, reconocen el
rol de la mujer como agente de cambio, contribuyen
al desarrollo regional y preservan las tradiciones,
costumbres y la cultura de las familias empresarias.
En este sentido la presente investigación se
plantea en el marco de las políticas de innovación
que impulsan la capacitación en la región,
estableciendo como objetivo de investigación el
detectar las necesidades de capacitación de las
pymes. Para su comprensión, el estudio se encuentra
estructurado por la construcción de un marco
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teórico en el que se analizan la capacitación en la
formación del talento humano, la innovación y la
creatividad en economías emergentes y el estado de
las pymes en México, posteriormente se analizan los
resultados obtenidos y se presentan las principales
conclusiones obtenidas de las pymes de la región.
Revisión de la literatura
La capacitación en la formación de
talento humano
En un mundo globalizado, dinámico y cambiante
las organizaciones deben ser resilientes ante los
acelerados avances de la tecnología y la ciencia.
De igual manera ante los cambios inminentes en
ofrecen una perspectiva basadas en la diversidad y la
equidad (Clara y Vega, 2020). Para ello la consciencia
empresarial y las decisiones de los directivos son
indispensables para favorecer la generación de
habilidades y capacidades de los colaboradores a
nivel individual, en equipo y en lo organizacional.
Según lo planteado por González et al. (2019)
la internacionalización es un proceso ineludible
para las mipymes a nivel global, condicionado
por el avance tecnológico y la importancia de
la satisfacción del cliente. Bajo este contexto, la
capacitación se presenta como un elemento clave
para que las organizaciones puedan competir
de manera efectiva y asegurar su sostenibilidad
en el mercado, contribuyendo al crecimiento
económico de la sociedad. Las organizaciones que
invierten en la formación de su personal no solo
adquieren un mayor entendimiento del entorno
sino que también están mejor posicionadas para
una visión prospectiva de productos y servicios,
establecer alianzas estratégicas, fomentar la
innovación, generar empleo para mitigar la pobreza
y promover el desarrollo social. Por su parte,
Ferrando y Callohuanca (2020) destacan que el
talento humano constituye un recurso intangible
y estratégico esencial para impulsar el aprendizaje
organizacional y el desarrollo de competencias
gerenciales. Sin embargo advierten que la carencia
de programas de capacitación puede obstaculizar
el crecimiento empresarial, limitar el desarrollo
organizacionales y restringir la capacidad de gestión
del cambio.
De manera similar, Obando-Changuán
(2020) sostiene que la capacitación desempeña
en las mipymes de América Latina debido a que
facilita la formación de colaboradores altamente
sobre la dinámica interna de las empresas. A su
vez, contribuye al fortalecimiento de una cultura
y un clima laboral favorables que incrementa la
capacidad operativa y potencia las habilidades del
talento humano. Por esto, la capacitación debe ser
garantizar resultados productivos y competitivos
que puedan ser evaluados de manera tangible. En
consonancia, Honores et al. (2020) destacan que la
capacitación constituye una herramienta estratégica
para promover el aprendizaje colaborativo, la
creatividad y la innovación. También favorece la
construcción y reconstrucción de conocimientos y
la adquisición de nuevos aprendizajes vinculados
a aspectos académicos, sociales y psicológicos.
Estas dinámicas permiten a los colaboradores
desarrollar una comprensión social más profunda
de su entorno. La implementación de programas
de capacitación responde tanto a las exigencias del
mercado como a las prioridades organizacionales,
orientándose a la mejora continua del desempeño
trabajo. Así las cosas, en la tabla 2 se presentan
humano en las organizaciones.
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Tabla 2. Deniciones de talento humano en las organizaciones
Autores Deniciones
Chiavenato (2009)
El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados
con las personas (incluido el reclutamiento, selección, capacitación, recompensas,
evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida.
Pardo-Enciso y Porras-Jiménez (2011) Consiste en una cuidadosa atención a las necesidades humanas, por lo que puede
crecer y prosperar cualquier organización.
Genesi et al. (2011) Consideran el talento humano como aquellas personas capaces de generar trabajo en
menos tiempo y con mayor esfuerzo y calidad posible.
Suárez (2011)
Es un área sujeta a diversas transformaciones en los últimos años. Ante este escenario
complejo y cambiante los líderes y gerentes deben sostener búsquedas constantes de
nuevas prácticas, tendencias y soluciones que permitan hacerle frente a las nuevas
realidades, demandas y exigencias del mundo organizacional.
Moreno y Godoy (2012) El talento humano está fortalecido por tres elementos, a saber: capital intelectual;
capital humano y capital social.
Díaz, Espinoza y Valencia (2013) Es considerada como factor generador de productividad a partir de la interacción entre
el capital intelectual y la experiencia que conlleva el agregar valor a la organización.
Chávez y Vizcaíno (2017) El concepto de talento humano debe trascender más allá de los dotes intelectuales y hace
referencia al capital intangible, el capital humano y capital social de las organizaciones.
Arenas y Bayón (2020)
Un proceso cambiante en el que están inmersos diferentes factores de corte intelectual,
político, económico, social y tecnológico. Este debe ser considerado como un elemento
fundamental y base del éxito organizacional.
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
A partir de lo señalado se reconoce que el
talento humano constituye un motor esencial
para garantizar un trabajo de alta calidad, resolver
intelectual y promover la productividad, factores
que inciden directamente en el éxito empresarial.
En este sentido Díaz y Marrero (2021) plantean
que las organizaciones deben revalorizar el capital
intelectual (en especial en un contexto impulsado
por la interacción dinámica entre sociedad, ciencia y
tecnología). Por ello consideran que la capacitación
se debe entender como un conjunto integral de
técnicas, herramientas y métodos enfocados en el
puesto de trabajo con el objetivo de fomentar el
desarrollo de estrategias, el crecimiento profesional,
la generación de capacidades dinámicas y la
aplicación efectiva del conocimiento adquirido.
Así pues, las organizaciones contemporáneas están
llamadas a valorar el conocimiento y priorizar
el aprendizaje continuo de sus colaboradores
como pilares fundamentales para la creatividad e
innovación. De manera complementaria, Villadiego
y Calics (2022) destacan que las organizaciones
deben considerar las tendencias emergentes en la
gestión organizacional derivadas de la pandemia de
la COVID-19. Entre estas tendencias se encuentran la
necesidad de una mayor adaptación por parte de los
colaboradores, la búsqueda de un equilibrio laboral,
la relevancia del trabajo en equipo, el desarrollo
del potencial humano alineado con los objetivos
organizacionales y la adopción de esquemas
capacitación adquiere un rol central para enfrentar
los cambios del entorno organizacional.
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Diaz et al. (2023) destacan, por su parte, que el
talento humano desempeña un papel determinante
en la diferenciación de las organizaciones. Aquí se
hace imprescindible un rediseño organizacional
que responda a las demandas de la transformación
digital, la revolución tecnológica y el impacto
facilitar que los colaboradores adquieran
nuevos conocimientos, desarrollen habilidades y
competencias y adopten formas innovadoras de
laboral y el compromiso con el aprendizaje
continuo. El talento de los colaboradores
representa una oportunidad estratégica para
la generación de riqueza y la promoción de un
clima laboral seguro. También permite impulsar
el desarrollo personal y profesional, reconocer el
desempeño, fomentar el equilibrio entre la vida
laboral y personal, garantizar una remuneración
justa y consolidar el compromiso organizacional.
Innovación y creatividad en economías
emergentes
La innovación surge como resultado del capital
intelectual que los colaboradores aportan a una
organización. Este recurso permite desarrollar
nuevos productos y servicios, atender de manera
efectiva las necesidades de los clientes actuales y
potenciales y fortalecer la capacidad competitiva
frente a otras organizaciones. Según Canizales
(2020) la innovación representa una fuente
esencial de progreso a nivel global, sustentada
en actividades de investigación y desarrollo, en
el talento humano, y en el reconocimiento de las
nuevas demandas tanto de los consumidores como
del mercado. Estos elementos son fundamentales
para enfrentar la competencia, generar valor y
establecer ventajas competitivas. En este sentido
la capacitación se considera crucial debido a que
las organizaciones, al ser sistemas vivos, necesitan
procesos constantes de retroalimentación para
garantizar su sostenibilidad en el mercado.
Por su parte, Ruíz, Altamirano y Tonon (2021)
señalan que los países con economías emergentes
(como, por ejemplo, India, Brasil, México,
Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia) destacan por
presentar un alto riesgo y rendimiento sobre la
inversión. Franco y Uribe (2022) complementan
esta visión al afirmar que la innovación en las
organizaciones implica la implementación
de nuevos productos, procesos, tecnologías,
estrategias de marketing y prácticas de gestión
organizacional. En estos países emergentes
las economías se caracterizan por valorar
factores tales como las condiciones sociales, la
remuneración justa, la infraestructura física,
las políticas públicas, el apoyo gubernamental,
la motivación del personal y la capacitación
orientada al enriquecimiento del capital
intelectual. También destacan la adaptabilidad
al cambio, el avance tecnológico, la investigación
y la atención a aspectos laborales como claves
para su desarrollo. Mientras que Rijalba y Litano
(2021) subrayan que los países emergentes
también se distinguen por su crecimiento
económico, estabilidad financiera, impulso del
PIB, condiciones crediticias favorables, atracción
de inversión extranjera, apertura comercial
y estrategias sólidas para enfrentar riesgos e
incertidumbres. Asimismo, la disciplina fiscal es
un elemento clave en su desempeño económico.
Lara y Cervantes (2022) exponen que para
las pymes las economías emergentes representan
una oportunidad clave para fortalecer su capacidad
tecnológica, impulsar la internacionalización,
fomentar el crecimiento económico y a la vez
de fuentes de ingreso y la generación de riqueza.
México, Malasia, Marruecos, Perú, Filipinas, Polonia,
Sudáfrica, Tailandia y Turquía como referentes en
esta categoría.
Según estos autores, la innovación es un
elemento indispensable para transformar la
cadena de valor, diseñar nuevos modelos de
negocio, desarrollar plataformas digitales, invertir
en tecnología, optimizar el uso de redes sociales,
aprovechar las ventajas de la marca y potenciar la
capacidad operativa de las organizaciones. Estos
componentes para ser efectivos requieren de un
capital intelectual altamente capacitado, capaz
de generar ventajas competitivas y enfrentar
los riesgos e incertidumbres inherentes a un
entorno globalizado. Adicionalmente Dorado et
al. (2022) subrayan que las economías emergentes
fundamentan su desarrollo en el aprendizaje,
el conocimiento y el capital intelectual. La
transformación de estos elementos es esencial
para fomentar la innovación y, consecuentemente,
promover la formación de “trabajadores del
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conocimiento”; trabajadores, indispensables en una
economía contemporánea que pone al conocimiento
como pilar central de su dinamismo.
Hoy las organizaciones intensivas en
tipos como creativas, profesionales y de servicios,
además se distinguen según su tamaño. El
conocimiento es un elemento clave en el diseño
de estrategias, la competencia en el mercado y la
creación de ventajas competitivas. En este sentido
se considera que el conocimiento se debe mantener
actualizado mediante procesos de capacitación
continua, esto permite que se convierta en la
materia prima que fomente el trabajo colaborativo al
interior de las organizaciones. En apoyo a esta idea,
investigaciones (como las de Porter (1990), Prahalad
(1990), Tjemkes, Vos y Burgers (2017), Coletti
y Landoni (2018), Zhao et al. (2018) y Muwardi
et al. (2020)) coinciden en que el conocimiento
es fundamental para promover la innovación
en los mercados emergentes. Para lograrlo, las
organizaciones deben desarrollar habilidades
continua en sus actividades; adaptándose al cambio
y adoptando estrategias que favorezcan la creación
de alianzas interorganizacionales, lo que facilita el
aprendizaje y la generación de conocimiento.
A raíz de la crisis sanitaria provocada por la
COVID-19, Demuner-Flores, Saavedra-García y
Cortes (2022) plantean que la pandemia tuvo un
México; esto llevó a la resiliencia a convertirse
en una estrategia clave para las organizaciones.
Este concepto se entiende como la capacidad de
una unidad económica para adaptarse a cambios
inesperados en su entorno. En este sentido es
fundamental el desarrollo de talentos y competencias
que fomenten nuevos aprendizajes y conocimientos,
impulsando la innovación y alineándola con
las estrategias empresariales. La crisis, por
tanto, representa una oportunidad para que las
pymes innoven en sus procesos productivos. En
consonancia con lo anterior, Botero-Gómez (2023)
concluye que la sostenibilidad se ha convertido
en una preocupación global para las pymes; de
ahí que subraya que la innovación es un recurso
esencial para enfrentar el riesgo, la incertidumbre
y la posibilidad de fracaso, al mismo tiempo que
permite aprovechar las nuevas oportunidades que
brindan las economías emergentes para generar
Por su parte, Molina-Ayala y Piedra-Aguilera
en mercados emergentes están relacionados
políticos. Esto incluye la gestión de los recursos
de la organización, la competencia, la inversión en
innovación y la toma de decisiones estratégicas. Sin
embargo, estos autores reconocen la necesidad de
orientadas a la productividad y sostenibilidad dentro
de su contexto. Finalmente Cortez-Soto y Moreno-
organizaciones es fundamental para el desarrollo
económico, el bienestar de los colaboradores, el
la reducción de la desigualdad.
Estado de las pymes hoy, en México
Existen diversos factores que las pymes deben
afrontar hoy para asegurar su permanencia y
supervivencia en el mercado global frente a los
retos impuestos por las economías emergentes,
el avance tecnológico, el big data, la inteligencia
el cambio climático y la sostenibilidad. Bajo la
perspectiva de Zazueta, Jacobo y Ochoa (2021)
las mipymes mexicanas necesitan del aprendizaje
organizacional, por lo que los dueños y empresarios
deben invertir en la generación de conocimiento
para que este recurso sea dinámico y promueva
la generación de resultados estratégicos; así
pues, hoy, las mipymes contribuyen a la economía
mexicana en un 42 % y a la generación de fuentes
de empleo en un 80 %.
Para Torres (2022) las mipymes mexicanas
contemporáneo (para innovar en productos,
servicios y procesos), implementación de tecnología,
de innovación, conocimiento del contexto interno
y externo, el riesgo y vulnerabilidad existente, ser
proactivas, la brecha de género, el aprovechamiento
de las capacidades dinámicas, el desarrollo de
competencias gerenciales y alianzas estratégicas que
las conduzcan a ser una organización resiliente y a
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 11, No. 2, julio-diciembre de 2024, 37-55
E-ISSN 2389-8194
una reinvención como una unidad económica. Luján
las mipymes tanto en México como en América
Latina está relacionado con la transformación digital
analítica de datos, la ciberseguridad, las plataformas
digitales, la internacionalización, las redes sociales y
el marketing digital para romper con los paradigmas
y barreras digitales, lo que brinda la oportunidad a
las organizaciones de tener una mayor rentabilidad
y competitividad en el mercado. Entretanto, Cardona
et al. (2022) agregan que las mipymes también
requieren del uso del comercio electrónico para
establecer una comunicación y actividad comercial
con los clientes actuales y potenciales.
Según los resultados obtenidos por el INEGI
(2024) sobre las mipymes mexicanas entre 2019
y 2023 se puede observar que surgieron 1,7 millones
de empresas, mientras que 1,4 millones cerraron.
En respuesta a la crisis provocada por la pandemia
de la COVID-19, las organizaciones solicitaron
73,06 % de los fondos a la compra de materia prima
e insumos, el 19,31 % al pago de proveedores, el
12,95 % a la adquisición de equipo y remodelación
de instalaciones, el 9,57 % para el pago de alquiler, el
7,73 % a salarios, el 1,04 % a la compra de transporte
y el 9,52 % a gastos de servicios públicos (como
son agua, luz y teléfono). Como estrategia para
su supervivencia, las organizaciones emplearon
herramientas tales como redes sociales (7,73 %) y
entrega a domicilio (10,04 %). No obstante, el 50,3 %
de las organizaciones no implementaron ninguna
estrategia. Asimismo, la distribución laboral en las
mipymes fue del 52,65 % para el género masculino
y del 47,35 % para el género femenino.
Las empresas, en su búsqueda de gestionar y
generar valor en su personal, implementan diversas
herramientas que facilitan dicho proceso. Un ejemplo
clave de esto es la capacitación, lo que contribuye
al desarrollo de habilidades y conocimientos
necesarios para que los empleados desempeñen
acuerdo con Chiavenato (2017), “la capacitación es
el proceso mediante el cual los empleados adquieren
o desarrollan habilidades y conocimientos para
mejorar su desempeño en el trabajo” (p. 37). En
sectores industriales, petroleros y de servicios como
los que predominan en Coatzacoalcos (Veracruz),
una adecuada capacitación en competencias
y seguridad. Esto es especialmente relevante en
industrias de alto riesgo como son las petroleras y
comerciales (López, 2020). Bajo este contexto, los
estratégicamente para satisfacer las demandas
los empleados puedan desempeñarse de manera
competente y segura (Morales y Cruz, 2019).
Por ello es fundamental que las organizaciones
aseguren un proceso efectivo de capacitación, el cual
para Chiavenato (2017) consta de cuatro etapas:
La primera etapa, el diagnóstico de necesidades de
empresas necesitan mejorar sus competencias.
El DNC es crucial para un proceso de capacitación
adecuado y exitoso. Según Monge-González,
Rodríguez-Álvarez y Leiva (2015), “el diagnóstico
de necesidades de capacitación permite determinar
las áreas de mejora para optimizar el rendimiento
de los recursos humanos” (p. 18). Este diagnóstico
se realiza mediante herramientas como entrevistas,
encuestas y análisis de desempeño que facilitan la
deben ser desarrolladas (Robles, 2018). Una vez
del diagnóstico, el siguiente paso en el proceso de
adecuados y establecer cronogramas, siendo una
de las etapas más críticas debido a que un enfoque
incorrecto podría resultar en pérdidas económicas
y de tiempo para la empresa. Posteriormente en la
fase de ejecución se llevan a cabo las actividades
de capacitación que pueden incluir cursos,
en la etapa anterior. Finalmente en la fase de
evaluación se mide el impacto de la capacitación
en el desempeño laboral, lo cual es esencial para
“asegurar que la capacitación tenga un impacto
real en el rendimiento laboral y en los objetivos
organizacionales” (Chiavenato, 2017, p. 57).
Es relevante señalar que una capacitación
adecuada no solo incrementa el valor individual
de los colaboradores, sino también el valor
organizacional. Esto tiene un impacto positivo
en la economía local. Por ejemplo, en el caso de
Coatzacoalcos el disponer de personal capacitado
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contribuye a mejorar la competitividad de las
empresas y por lo tanto al desarrollo económico.
Así, como indican Ramírez y Sánchez (2018), “la
capacitación laboral es un factor que impulsa el
desarrollo de la región al mejorar la competitividad
de sus empresas” (p. 5).
Metodología
La presente investigación se plantea por medio
de un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo
y corte transversal (Rojas-Gutiérrez, 2022). Así,
a través de un análisis holístico se persigue la
generación de conocimiento del contexto a partir
de la interpretación para la construcción social de
la realidad. El estudio responde al tratamiento de
datos empíricos, lo cual genera una investigación
básica que ofrece la oportunidad de establecer un
precedente en los estudios sobre mipymes en la
región sur de Veracruz. El tratamiento de los datos se
realizó mediante el software estadístico SPSS V.25.
Los participantes en esta investigación se
encuentran integrados por gerentes y/o dueños de
mipymes de la región sur del Estado de Veracruz.
Con la intención de ofrecer datos representativos
Cámara Nacional de Comercio, en 2024, del cual
representaron la población de estudio. Se siguió
con un muestreo probabilístico con un nivel de
tamaño de la muestra por medio de la calculadora en
línea SurveyMonkey, obteniendo un tamaño de 75.
Posteriormente se recurrió a la técnica de muestreo
de bola de nieve para obtener la información del
total de la muestra.
El instrumento de recolección utilizado es el
propuesto por Heinemann (2016), adaptado a las
necesidades de la investigación y a las características
de la población objeto de estudio. El instrumento
responde a un cuestionario que contiene las
dimensiones de aspectos socioeconómicos,
programa de capacitación, conocimientos, actitudes,
habilidades y evaluación del desempeño, integradas
en 17 ítems con una escala de valoración de acuerdo
a cada cuestionamiento. Para la recolección de la
información se compartió el cuestionario por medio
de la herramienta de formulario de Google Forms y
se distribuyó por correo electrónico y WhatsApp.
Resultados y discusión
Aquí, se exponen los resultados de la
investigación para dar cumplimiento al objetivo de
investigación. Se desarrolló el análisis descriptivo
características y necesidades de capacitación
de las mipymes de la región sur de Veracruz. En
la tabla 3 se mencionan cuáles son los aspectos
socioeconómicos de las empresas; en donde el
45 % de los colaboradores de las mipymes tienen
más de 5 años de antigüedad, el 50,7 % posee un
grado académico de licenciatura y el 32,4 % un
título de posgrado, el 50,7 % de los colaboradores
corresponden al género femenino y el 45,1 % se
encuentra en el estado civil de soltero.
Tabla 3. Dimensión relacionada a los aspectos socioeconómicos de las mipymes de Coatzacoalcos
Tiempo en el cargo
actual Niveles de estudio Edad de los
colaboradores Género Estado civil
26,8 % menos de 1 año
28,2 % de 3 a 5 años
45 % más de 5 años
11,3 % preparatoria
50,7 % licenciatura terminada
5,6 % ingeniería truncada
32,4 % posgrado
32,4 % de 18 a 27 años
32,4 % de 28 a 37 años
18,3 % de 38 a 47 años
16,9 % más de 48 años
Masculino 49,3 %
Femenino 50,7 %
39,4 % casado
45,1 % soltero
8,5 % divorciado
7 % unión libre
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
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En la tabla 4 se exponen los resultados con
relación a la dimensión de capacitación. Los
colaboradores de las mipymes de la región se
caracterizan por tener capacitaciones en períodos
cortos de tiempo a través de cursos y talleres de
forma híbrida, presencial y virtual. Como resultado
han desarrollado competencias relacionadas a la
creatividad, innovación, atención al cliente y cambio
disponibilidad para continuar con el proceso de
capacitación. Los colaboradores perciben que las
áreas en las que han recibido capacitación son las
de procesos y procedimiento, trabajo en equipo
en otras áreas sobresalientes como software
especializado, seguridad y protección civil y
redacción de documentos.
Tabla 4. Dimensión relacionada con el programa de capacitación
Cursos recibidos en el
período
Tipos de
capacitación Medios utilizados Competencias desarrolladas
94,4 % si reciben capacitación
5,6 % no reciben capacitación
80,3 % cursos
5,6 % talleres
2,8 % seminarios
2,8 % foros
8,5 % otro tipo
49,3 % híbrido
28,2 % presencial
22,5 % virtual
28,2 % eciencia
21,1% cambio de actitud
7 % competitividad
4,2 % creatividad e innovación
5,6 % atención al cliente
2,8 % cambio de actitud
28,2 % todas las anteriores
Duración de la capacitación Disponibilidad para
la capacitación
Áreas en las que reciben
capacitación
Áreas en las que les gustaría
recibir capacitación
42,3 % más de 2 días
39,4 % menos de 4 horas
18,3 % de 1 a 2 días
94,4 % Si
5,6 % No
Contabilidad el 25,4 %
Informática el 16,9 %
Redacción de documentos el
14,1%
Ética en el trabajo el 31 %
Relaciones humanas el 28,2 %
Servicio al cliente el 35,2 %
Motivación el 15,5 %
Trabajo en equipo el 54,9 %
Liderazgo el 43,7 %
Comunicación el 36,6 %
Procesos y procedimientos el
57,7 %
Archivo el 7 %
Otros el 11,3 %
Contabilidad el 21,1 %
Informática el 21,1 %
Redacción de documentos el
22,5 %
Ética en el trabajo el 16,9 %
Relaciones humanas el 31 %
Servicio al cliente el 19,7 %
Motivación el 25,4 %
Trabajo en equipo el 21,1 %
Liderazgo el 31 %
Comunicación el 19,7 %
Procesos y procedimientos el 31 %
Mantenimiento el 23,9 %
Soware especializado el 45,1 %
Procesos industriales el 21,1 %
Seguridad y protección civil el
26,8 %
Seguridad informática el 21,1 %
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
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Siguiendo con el análisis se presenta la
dimensión de conocimientos de los colaboradores
(tabla 5). Los colaborares expresan que
actualmente poseen conocimientos para
desarrollar actividades en la organización
tales como conocimientos específicos, técnicas,
métodos y procedimientos, relaciones humanas
y resolución de conflictos. Consideran que la
adquisición de conocimientos en el campo laboral
proviene de las capacitaciones y de la asesoría que
reciben de los compañeros de trabajo. Aunque
también manifiestan que requieren enriquecer
sus conocimientos para fortalecer las áreas de
trabajo, entre las que destacan: conocimientos
específicos del cargo; resolución de conflictos;
técnicas para ejecutar las tareas; aplicación
de métodos y procedimientos; conocimientos
administrativos y relaciones humanas.
Tabla 5. Dimensión relacionada con los conocimientos de los colaboradores
Conocimientos que poseen los
colaboradores para realizar una
actividad laboral
Estrategias para la generación de
conocimiento
Conocimientos para enriquecer el
puesto de trabajo
52,9 % conocimientos especícos del
cargo
14,1 % técnicas para ejecutar tareas
9,9 % aplicación de métodos y
procedimientos y manejo de paquetería
9,9 % relaciones humanas
4,2 % resolución de conflictos
2,8 % otros conocimientos
49,3 % capacitaciones
33,8 % asesoría de los compañeros de
trabajo
15,5 % manual de funciones
1,4 % a través de otros medios
28,2 % conocimientos especícos del
cargo
23,9 % resolución de conflictos
18,3 % técnicas para ejecutar tareas
15,5 % aplicación de métodos y
procedimientos y manejo de paquetería
9,9 % relaciones humanas
4,2 % otros
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
En la tabla 6 se muestran los resultados de la
dimensión de actitudes de los colaboradores. Los
de un trabajo en una organización hay que tener
actitudes relacionadas con el compromiso, una
mente positiva, aprendizaje, excelencia, interés,
servicio y responsabilidad social. Aunque también
consideran que se requieren de nuevas actitudes
para la mejora de las actividades como, por
ejemplo, mejora continua, adaptación al cambio,
amabilidad, iniciativa, persistencia, humildad y
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Tabla 6. Dimensión relacionada con las actitudes de los colaboradores
Actitudes que los colaboradores deben
tener para realizar un trabajo
Actitudes que requieren los colaboradores
para mejorar su trabajo
18,3 % compromiso
12,7 % mente positiva
5,6 % aprendizaje
5,6 % excelencia
4,2 % interés en las actividades
4,2 % servicio
2,8 % responsabilidad social
46,5 % todas las anteriores
36,6 % mejora continua
26,8 % adaptación al cambio
12,7 % amabilidad
8,5 % iniciativa para realizar las tareas
7 % ser persistente
4,2 % humildad
4,2 % búsqueda del desafío
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
En la tabla 7 se analizan las habilidades de los
colaboradores de las mipymes. Los colaboradores
actualmente poseen habilidades para el desarrollo
de las funciones laborales y (ii) que necesitan
enriquecer dichas habilidades (entre las que
se encuentran las habilidades administrativas,
de relaciones humanas, orientadas a logros y
conceptuales), con la posibilidad de desarrollar
diferentes habilidades que conduzcan al logro de
objetivos organizacionales.
Tabla 7. Dimensión relacionada con las habilidades de los colaboradores
Habilidades que poseen los colaboradores Habilidades para enriquecer el desempeño laboral
53,5 % habilidades administrativas
21,1 % habilidades conceptuales (técnicas, manuales y
espaciales)
12,7 % habilidades orientadas al logro de resultados
9,9 % habilidades de relaciones humanas
2,8 % otras habilidades
32,4 % habilidades administrativas
22,5 % habilidades de relaciones humanas
21,1 % habilidades orientadas al logro de resultados
18,3 % habilidades conceptuales (técnicas, manuales y
espaciales)
5,6 % otras habilidades
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
En lo que respecta a la percepción del
desempeño laboral de los colaboradores un 69 %
para la evaluación del desempeño, un 18,3 % no
tiene conocimiento al respecto y el 12,7 % no son
conscientes de dichas actividades o desconocen si
son evaluados en funciones laborales. En ese mismo
que el mercado laboral requiere de colaboradores
una estrategia que potencia la capacidad productiva
de los mismos, mejora las condiciones laborales,
proporciona un salario digno, así como pueden
aspirar a una mejor posición laboral y desarrollar
nuevas habilidades y talentos, de lo contrario existe
la posibilidad de que los colaboradores realicen
una movilidad laboral que les permita cubrir sus
necesidades y expectativas.
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Derivado de lo anteriormente expuesto, es
posible destacar lo siguiente: (i) las mipymes
de Coatzacoalcos cuentan con una plantilla de
colaboradores predominantemente jóvenes; (ii)
brindan oportunidades equitativas tanto a hombres
como a mujeres; (iii) en su mayoría, poseen un grado
profesional. Si bien las organizaciones cumplen
con la normativa al ofrecer capacitación a sus
colaboradores, esta se realiza en períodos cortos de
tiempo. Como resultado, adquieren conocimientos
mediante estas y la asesoría interna. Sin embargo,
es necesario promover el desarrollo de actitudes
y habilidades que respondan a las exigencias del
contexto y permitan un desempeño laboral óptimo.
Los resultados del diagnóstico de necesidades
de capacitación en las mipymes de Coatzacoalcos
las áreas de oportunidad en el desarrollo del talento
humano en la región. Una observación clave es
que a pesar de que el 94,4 % de los colaboradores
reciben algún tipo de capacitación, estas suelen ser
de corta duración (con un período no mayor a dos
días) y enfocadas principalmente a competencias
propios del cargo. Esto coincide con estudios como
el de Chiavenato (2017), quien señala que una
logra maximizar el impacto de estas capacitaciones.
En este sentido resulta evidente la importancia
de una diversidad en las áreas de especialización en
la capacitación, lo cual permita hacer frente tanto
a las necesidades presentes en las organizaciones
como a las competencias de los colaboradores
con impacto a largo plazo. Uno de los aspectos a
resaltar es que mientras que para las mipymes
de Coatzacoalcos el desarrollo de habilidades
administrativas y de relaciones humanas sigue
siendo prioritario en temas de capacitación, la
creciente demanda de conocimientos en software
especializado y seguridad informática recalca
la emergencia de preparar al capital humano
para enfrentar los retos de la digitalización. Esta
tendencia ha sido documentada por autores
como Luján et al. (2023), quienes enfatizan en la
transformación digital como un factor decisivo para
la competitividad de las mipymes.
Otro de los resultados relevantes en el desarrollo
de las organizaciones estudiadas es el de las actitudes
las cuales indican una disposición favorable hacia
la mejora continua y la adaptación al cambio. Sin
embargo es indispensable considerar aspectos
adicionales que complementen la capacitación de
estas como lo es la implementación de estrategias
para medir y retroalimentar el impacto de dichas
acciones, tal como lo señalan Moreno y Valenzuela
(2021). Un ejemplo muy claro de ello es que la
mayoría de los colaboradores conocen la evaluación
de su desempeño laboral pero un 31 % no lo sabe
o lo desconoce, lo que podría limitar el alcance y
resultados de los programas de capacitación.
Por último, la capacidad para aprovechar las
oportunidades de capacitación en las mipymes
del sureste mexicano depende en gran medida
de superar barreras estructurales como son la
falta de tiempo y recursos para implementar
de una mala práctica en la que se especula que la
capacitación puede generar una pérdida de tiempo,
recursos económicos o que incluso es innecesaria.
Esto refuerza las observaciones de Ferrando y
Callohuanca (2020), quienes destacan que la falta
de inversión en capacitación limita el crecimiento
empresarial y profesional. Por ello el sector
empresarial y los asociados que se desempeñan
en él, tienen un papel protagónico en el desarrollo
de programas que fortalezcan las capacidades de
las organizaciones y contribuyan al desarrollo local,
regional, nacional e internacional.
Conclusiones
Los resultados de la investigación sobre la
detección de necesidades de capacitación de
mipymes de la región sur de Veracruz permite
evidenciar que, si bien existen esfuerzos por parte
de las organizaciones para ofrecer capacitación a sus
de formación. En este sentido la mayoría de los
colaboradores reconoce haber recibido capacitación
interés por adquirir competencias que aborden
las demandas de la transformación digital, técnicas
para ejecutar tareas y habilidades orientadas al
logro de resultados.
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En términos de conocimientos, los resultados
indican que los colaboradores poseen una base
sólida para desempeñar sus funciones. Sin embargo
estas competencias con un enfoque más integral,
alineadas a los retos del contexto global; de ahí que se
destaca la importancia de fomentar actitudes como
la mejora continua y la adaptación al cambio, las
cuales son clave para mantener la competitividad en
un entorno laboral dinámico y cambiante; además
surjan, así como de permitirles un desarrollo y
crecimiento profesional.
Con base en la gran oportunidad que la
región presenta con respecto a su economía, la
capacitación no solo debe buscar atender las
necesidades de las mipymes sino de establecer
estrategias para fortalecer esta condición, por
ejemplo: crear alianzas entre instituciones
educativas, empresas independientes dedicadas
al desarrollo de personal y el sector público que
permitan diseñar programas que respondan a las
tendencias y demandas globales. Como lo señala la
OCDE (2024), la competitividad y productividad
de una región dependen en gran medida de la
inversión en capital humano y del fortalecimiento
de las capacidades laborales; lo anterior, permite
reducir la desigualdad de oportunidades.
En suma, los resultados obtenidos demuestran
la importancia de la detección de necesidades de
capacitación para la región sur de Veracruz; esta
información ha permitido alcanzar el objetivo de
investigación. Las futuras líneas de investigación
que surgen a partir de estos resultados es el diseño
de un catálogo que permita observar los temas que
solicitan las empresas para capacitarse; asimismo,
se requiere impulsar la creación de un observatorio
que muestre en tiempo real las necesidades de
capacitación y que permita la vinculación de las
empresas con las partes interesadas.
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