ARTÍCULOS ORIGINALES
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 2
Julio-diciembre de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.851
pp. 113-132
rpe.ceipa.edu.co
* Magíster en Administración. Universidad de Investigación y Desarrollo, Bucaramanga, Colombia. E-mail: wramirez5@udi.edu.co.
ORCID: 0000-0002-2364-2378. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?user=1lbmFjwAAAAJ&hl=es.
Gestión empresarial del talento humano
desde la política de responsabilidad
social. Una revisión sistemática
WILLIAM EDUARDO RAMÍREZ TORRES*
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 2
Julio-diciembre de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.851
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Ramírez, W.E. (2023). Gestión
empresarial del talento humano
desde la política de responsabilidad
social. Una revisión sistemática.
Revista Perspectiva Empresarial,
10(2), 113-132.
Recibido: 25 de septiembre de 2023
Aceptado: 04 de diciembre de 2023
RESUMEN La responsabilidad social empresarial es una política enmarcada en la ética de las
buenas prácticas competitivas y productivas de las organizaciones en los diferentes entornos
socioculturales y económicos globales. Objetivo. Analizar la eciencia de las actividades
administrativas de la gestión del talento humano del sector empresarial en los diversos
contextos laborales. Metodología. La metodología de esta investigación corresponde a
un análisis descriptivo de la temática con base en la revisión sistemática de evidencia
cientíca de literatura especializada, integrándose el procedimiento PRISMA a este proceso.
Resultados. Los resultados muestran la importancia de alinear estratégicamente al personal
con los objetivos misionales de las empresas. Se enfatiza en la integración y práctica de
los derechos sociales y laborales en los subsistemas de bienestar laboral, los entornos
laborales saludables y la inversión nanciera. Conclusiones. Las conclusiones del estudio
señalan elementos clave de éxito para una gestión del personal ecaz con base en la gestión
del conocimiento sostenible en función de los procesos de compensación, capacitación y
entrenamiento, así como la promoción del capital humano y social de las personas.
PALABRAS CLAVE responsabilidad social, gestión del talento humano, gestión
organizacional.
Corporate management of human talent from the social responsibility policy.
A systematic review
ABSTRACT Corporate social responsibility is a policy framed in the ethics of good competitive
and productive practices of organizations operating in diverse socio-cultural and global
economic environments. Objective. To assess the eciency of administrative actions related
to human talent management in various work environments within the business sector.
Methodology. The research methodology consists of a descriptive analysis of the subject
derived from the systematic review of scientic evidence from specialized literature and
integrates the PRISMA procedure into this process. Results. The ndings demonstrate the
signicance of strategically aligning personnel with the mission objectives of organizations.
The incorporation and implementation of social and labor rights within the labor welfare
subsystems is highlighted, alongside the promotion of healthy work environments and
nancial investments. Conclusions. The study’s ndings identify critical success factors for
eective personnel management based on sustainable knowledge management, including
compensation, mentoring, and training processes, as well as the promotion of individuals’
human and social capital.
KEY WORDS Social responsibility, human talent management, organizational management.
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Gestão empresarial do talento humano a partir da política de
responsabilidade social. Uma revisão sistemática
RESUMO A responsabilidade social corporativa é uma política enquadrada na ética
das boas práticas competitivas e produtivas das organizações em diferentes ambientes
socioculturais e económicos globais. Objetivo. Analisar a eciência das atividades
administrativas de gestão de talentos humanos no setor empresarial em diversos
contextos de trabalho. Metodologia. A metodologia desta investigação corresponde a
uma análise descritiva do tema baseada na revisão sistemática de evidências cientícas
da literatura especializada, integrando neste processo o procedimento PRISMA.
Resultados. Os resultados mostram a importância de alinhar estrategicamente o
pessoal com os objetivos missionais das empresas. A ênfase é colocada na integração e
prática dos direitos sociais e laborais nos subsistemas de bem-estar laboral, ambientes
de trabalho saudáveis e investimento nanceiro. Conclusões. As conclusões do estudo
apontam elementos-chave de sucesso para uma gestão de pessoas ecaz baseada
na gestão sustentável do conhecimento baseada em processos de remuneração,
formação e coaching, bem como na promoção do capital humano e social das pessoas
PALAVRAS CHAVE responsabilidade social, gestão de talentos humanos, gestão
organizacional.
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Introducción
La globalización de los factores legales, económicos,
sociales, productivos, competitivos, tecnológicos
y de calidad en el ámbito de los negocios exige a las
organizaciones involucrar cada vez más al personal en
sus proyectos de crecimiento y desarrollo empresarial;
sumado a esto se les exige la capacidad organizacional
para diseñar, recrear e implementar nuevos modelos
competencias y metas corporativas. Ahora bien, este
desarrollo organizacional basado en la capacidad
humana y técnica del personal como fuerza laboral se
espera que esté orientado en función de la generación
de ventajas competitivas y valor agregado. Esto, en
términos de la responsabilidad social empresarial
—RSE—, se traduciría como una gestión del saber
y saber hacer sostenible que centra el desarrollo
del talento humano en potenciar las competencias
(conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes)
e incrementar el nivel de desempeño productivo y
competitivo de las personas a nivel individual, así como
de los equipos de trabajo y el colectivo organizacional
en general (Ahammad, Glaister and Weber, 2012;
Münch, 2010; Arredondo-Trapero, Vázquez-Parra
y de la Garza, 2016).
Esta es una de las razones por las cuales la gestión
del cambio organizacional para las áreas de talento
humano en las empresas versa entre lo tradicional
operativo y lo moderno estratégico debido a la
globalización de las estructuras organizacionales, los
estilos de administración o gerencia y los procesos,
procedimientos y tecnología entre otros componentes
del diseño organizacional. Esto exige a las empresas un
modelo administrativo y operativo del trabajo creativo,
moderno e innovador en sus formas y metodologías
permita adaptarse a las nuevas tendencias y/o estilos de
gerencia del capital intangible y social de las personas
como, por ejemplo, el know how, la orientación al logro,
las relaciones laborales y el valor agregado a la tarea,
mediante una cultura organizacional que promueve
dentro de sus políticas un comportamiento humano
y socialmente responsable en el trabajo, en todas
sus dimensiones y desde una perspectiva incluyente
(Saldarriaga, 2008; Caplan, 2014).
En las diferentes declaraciones laborales que
promueven una planeación y organización del trabajo
en las empresas con sentido social, en función de una
cultura organizacional basada en los derechos humanos
de las personas aplicados a los entornos laborales, se
relacionados con la responsabilidad compartida entre
empresas y sociedad, la previsión del impacto social,
el valor agregado a la sociedad, el comportamiento
humano en el trabajo, los derechos laborales,
sociales, económicos y culturales que resaltan un
sentido humano y ético de la gestión empresarial
en sus prácticas administrativas contractuales con
el personal y demás relaciones con los stakeholders;
además de las orientaciones éticas en función de las
comerciales, competitivas y del talento humano (Díaz,
Cardona y Aguirre, 2014; Pérez y Lopera, 2014).
Aunque el debate se centra en la forma en que
es la RSE) pueden aportar al crecimiento y a la mejora
continua de la actividad laboral en las organizaciones,
en cuanto a la dirección del capital humano en las
análisis sobre la capacidad o alcance de esta política,
articulada a la gestión del talento humano para
potenciar las competencias y el desempeño laboral;
además del desarrollo organizacional de las empresas a
partir del entrenamiento, la formación y la capacitación
y demás acciones estratégicas para incrementar las
ventajas competitivas individuales y de los equipos de
trabajo (Arredondo-Trapero, Vázquez-Parra y de la
Garza, 2016; Rivero y Dabos, 2017).
Esto implica que la gestión del talento humano
impela por una actividad organizacional más integrada
y socialmente sostenible del personal que genere
una planeación estratégica creativa, innovadora y
participativa entre lo administrativo-estratégico y lo
estratégico-operativo; incorporándose los principios
de la RSE en esta área del trabajo organizacional en
función de un liderazgo más interactivo, proactivo,
el cual considere el contexto de la productividad y
competitividad de los mercados y que a la vez tenga
en cuenta las necesidades del personal desde el
desarrollo del capital humano, social y cultural; esto
sin dejar de lado las garantías sobre los derechos
sociales, laborales y ambientales que se promueven
en las diferentes iniciativas internacionales de la RSE
y que particularmente pretenden forjar entornos
laborales verdes que favorezcan la dignidad y
equidad humana y la calidad de vida laboral en todas
sus expresiones (Díaz, Cardona y Aguirre, 2014; Pérez
y Lopera, 2014).
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Perspectiva general sobre la
responsabilidad social
De acuerdo con las características principales
y moralmente responsable que se sugiere en cuanto
a la generación de políticas, directrices, estrategias
y acciones empresariales que —aparte de las ya
establecidas en el marco legal vigente de cada
país y estatutos empresariales— contribuyan a
garantizar los derechos humanos, sociales, laborales
y ambientales de las personas y entornos en los
que las organizaciones desarrollan su actividad
productiva y competitiva. De igual manera su
sentido humanitario implica para la práctica laboral
una cultura socialmente responsable que involucra
los valores humanos, corporativos y la participación
de todos los stakeholders clave para la organización
en las actividades laborales tales como normas,
reglamentos, uso de los recursos (materia prima
e insumos) e impactos en el medio ambiente y la
calidad de vida de las personas.
Tabla 1. Evolución histórica del concepto de RSE
Autor/año Descripción
Bowen (1953) La RSE es la responsabilidad que tienen las empresas de ejecutar acciones que agreguen
valor a la sociedad.
Harris (1957) La RSE estaría asociada al comportamiento responsable de un individuo dentro de la empresa.
Berkowitz y Lutterman (1968) Implica conceptos básicos tales como ser justo, leal, comprometido, conable.
Rawls (1971) Introdujo el concepto de “contrato social”, con responsabilidades compartidas, en benecio
de una comunidad.
Rokeach (1973) Son los valores los que motivan el comportamiento y, por ende, las actitudes de una persona
dentro de las organizaciones.
Tuzzolino y Armandi (1981) La RSE es en realidad el paso que completa la pirámide de necesidades internas y externas de la
organización. La RSE está en la parte más alta de esa pirámide.
Donaldson (1983) La RSE es una obligación contractual que las empresas tienen con la sociedad, la cual les ha permitido
usar los recursos naturales y humanos para obtener benecios.
Higgins et al. (1984)
Propusieron un modelo de cuatro etapas para juzgar la responsabilidad del individuo; entendida
como un conjunto de acuerdos mutuos entre personas, grupos o empresas, los cuales incluyen
una consciencia de su bienestar mutuo.
Beitz (1985) Los límites de la cooperación y de la responsabilidad con las sociedades no pueden limitarse,
desde ese momento, a una determinada nación. Deben ser globales.
Braithwaite y Law (1985)
Los conceptos más importantes asociados a la RSE son la cooperación, un mundo en paz,
preservación del medio ambiente, ciudadanía implicada en los procesos de toma de decisiones
y unidad con la naturaleza.
Singer (1985) Implica responsabilidad global con obligaciones morales.
Eisenberg (1986)
Propone un modelo de responsabilidad basado en respuestas de los individuos ante dilemas
sociales. La novedad se basó en que los individuos en este modelo no necesariamente tendrían
alguna relación social, tal como ocurría en el modelo de Higgings et al (1984). En el caso de
Eisenberg se recalca que, en relaciones de responsabilidad social, el individuo no espera recibir
una recompensa por comportarse de cierta manera.
Wood (1991)
Las empresas actúan como agentes morales de la sociedad bajo tres principios: (i) las empresas
están obligadas con la sociedad a actuar moralmente; (ii) son responsables de los resultados
generados en las áreas en las que están relacionadas y (iii) los gerentes, de forma individual, son
en realidad agentes morales comprometidos por la RSE en sus procesos de toma de decisiones.
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Autor/año Descripción
Angelidis y Ibrahim (1993) La RSE es un conjunto de acciones sociales corporativas cuyo propósito es satisfacer algunas
necesidades sociales.
García y Duque (2012)
Prácticas que una organización realiza respecto a las expectativas y necesidades de sus
grupos de interés en busca del desarrollo sostenible de la empresa, la sociedad y el entorno
en el que compite.
Chandler y Werther (2013)
Entendieron la RSE desde una perspectiva holística, a saber: las empresas son gestionadas bajo el
interés de un grupo de stakeholders, de forma que se alcance el máximo valor económico y social
en el medio y largo plazo.
Camacho (2014); Valenzuela,
Linares y Suárez (2015)
La gestión empresarial respecto a las metas de productividad, competitividad y rentabilidad
se debe basar en la práctica de los derechos humanos y derechos laborales, el bienestar
social, la garantía integral y la protección ambiental.
Carroll (2015) Para las empresas el concepto de RSE implica una responsabilidad económica, legal, ética y
lantrópica.
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Por otra parte, las iniciativas internacionales
que estudian el tema de la RSE enfatizan en el
respeto a los derechos humanos fundamentales
en el contexto laboral y en la protección del
medio ambiente en los que las empresas
desarrollan su actividad productiva. Al respecto,
en el Foro Económico Mundial (2000), desde
una participación responsable y democrática,
se sugiere a los gobiernos y empresarios crear
políticas económicas incluyentes a partir de una
actitud de civismo empresarial.
Empero, la política de RSE es un acto voluntario
de los gobiernos y empresarios para lograr un
desarrollo sostenible con sentido ético (OIT, 2010);
en este sentido frente a las prácticas de RSE la norma
ISO 26000 expone algunos principios básicos tales
como la transparencia, el respeto a las normas
legales vigentes a nivel nacional e internacional
en términos de negocios, el cumplimiento a las
necesidades de los stakeholders y la garantía de
los derechos humanos y ambientales como pautas
básicas para la incorporación del modelo al ámbito
organizacional.
De igual manera en la Declaración Tripartita
de Principios sobre Empresas Multinacionales y
la Política Social se sugiere la importancia del
diálogo entre gobiernos, empresas multinacionales,
empleadores y empleados para que se promueva
un consenso o acuerdo social global en temas de
empleo, formación y condiciones de trabajo en
función de establecer mejores estrategias que
favorezcan condiciones dignas en el ámbito laboral
en todos los sectores de la economía.
Perspectiva general de la gestión
del talento humano
la gestión del talento humano, en su actividad
administrativa-operativa y estratégica, involucra
necesariamente la participación activa del personal
y demás stakeholders en el diseño de políticas
laborales que contribuyan a la calidad del trabajo
y bienestar integral. En esta línea argumentativa, las
normas SA 8000 y SGE 21 proponen: una gestión de
recursos humanos sostenible basada precisamente
en la garantía de estos derechos laborales vigentes;
el mejoramiento continuo en los procesos
de formación y capacitación, compensación
otros), motivación laboral y cultura organizacional;
también las acciones para favorecer el empleo, la no
discriminación y la apertura de nuevos liderazgos en
función de la promoción y desarrollo de las personas
y equipos de trabajo (Gaete, 2010).
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Es por esto que la gestión humana y/o recursos
humanos implica un conjunto de políticas,
directrices, programas, planes, métodos, normas y
prácticas para fundamentar las acciones estratégicas
que permitan potenciar el capital social y humano
del personal y el desarrollo organizacional; además
de las actividades operativas en función del diseño
de puestos de trabajo, reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desempeño laboral
entre otras (Chiavenato, 2009; García, Azuero y
Peláez, 2013).
En el estudio técnico de la gestión humana, la
mayoría de los autores expertos coinciden en que
esta se desarrolla a partir de macrogrupos temáticos.
Uno de estos grupos resalta cinco procesos entre
marco legal); (ii) incorporación (reclutamiento,
selección, contratación); (iii) compensación salarial
y bienestar laboral; (iv) formación, desarrollo
y entrenamiento del personal y (v) relaciones
laborales con negociaciones colectivas y sindicatos
(García, Azuero y Peláez, 2013).
A su vez, autores como da Silva et al. (2022)
plantean que la gestión del personal implica dos
diferencian las actividades operativas genéricas
en la gestión del talento humano y las acciones
estratégicas clave para una gestión del personal
desde el concepto de gestión y estrategia como se
Figura 1. Macroprocesos relativos a la temática del talento humano en las organizaciones. Fuente: elaboración propia por parte
del autor.
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Dentro de este primer grupo de macroprocesos
del talento humano se consideran las actividades
relacionadas con el entrenamiento y el aprendizaje,
la selección y contratación, la compensación, el
desempeño laboral y la promoción del personal (da
Silva et al., 2022). Con estos elementos de base, los
potenciar el capital humano de las organizaciones
en aras de competir con el entorno globalizado; por
ello se requiere la capacitación en competencias
del ser, saber, saber hacer, las cuales posibiliten al
los puestos de trabajo y generen un mejor ambiente
laboral (Tirabeni et al., 2019; Maisiri, Darwish and
van Dyk, 2019; Chan and Yeh, 2018).
Así las cosas, el entrenamiento del talento
humano es un proceso continuo y cíclico compuesto
de cuatro etapas: (i) el diagnóstico, en el cual se hace
el inventario de necesidades técnicas y personales
que se deben satisfacer para el funcionamiento
el cómo se deberán desarrollar los contenidos
y procedimientos de la capacitación; (iii) la
conducción del programa y (iv) la evaluación,
control de resultados generados por la aplicación
del conocimiento entrenado (Chiavenato, 2009).
En cuanto a las actividades de reclutamiento
y selección estas hacen parte de las funciones de
captación de gestión humana por medio de las
cuales la organización busca, valora e incorpora
a las personas que necesita con base en los
requerimientos de su actividad organizacional;
en donde lo primero implica un conjunto de
técnicas y procedimientos para atraer candidatos
las empresas; y lo segundo, requiere previamente
utilización de técnicas tales como pruebas de
conocimientos, competencias, pruebas psicológicas,
assessment center y nuevas tecnologías aplicadas)
(Chiavenato, 2009; Shamim, Cang and Yu, 2017;
Rico y Sacristán, 2012; Sivathanu and Pillai, 2018).
De ahí que la contratación debidamente ajustada
a las necesidades del personal y de la empresa y a
las demandas del mercado favorece la retención
del capital humano valioso, el fortalecimiento y
adherencia de la cultura corporativa, el bienestar
y la calidad de vida laboral organizacional (Rico y
Sacristán, 2012; Nangoy et al., 2020).
Con relación al segundo grupo, referido a la
que este concepto evoluciona en la medida que la
globalización de los mercados en sus diferentes
componentes sociales, económicos, políticos,
legales y tecnológicos también se transforman.
Por esta razón, no existe un concepto homogéneo
correspondería a un sinnúmero de variables,
mercados, enfoques, modelos de producción,
estado del arte entre otros; sin embargo se podría
considerar que esta abarca todas las actividades
críticas de la empresa que le proporcionan un
sentido de unidad, dirección y propósito, así como
la capacidad de adaptación a los cambios necesarios
requeridos por su entorno (Hax and Majluf, 1991;
OIT, 2010; Matt et al., 2020).
Así pues, las organizaciones que asumen
este propósito deberán ejercer un liderazgo
integral que posibilite el desarrollo personal
de los colaboradores. Ahora bien, el liderazgo
positivo es la base de una gestión administrativa y
de los directivos de una organización para (i)
direccionamiento estratégico en todo el personal de
la empresa (misión, visión, valores organizacionales,
objetivos, políticas, directores, programas, métodos,
normas), (ii) conocer el contexto económico,
político, tecnológico y social de los mercados
para anticiparse a los cambios y generar acciones
que permitan incorporarlos al modelo de trabajo
productivo y la cultura organizacional de la empresa
y (iii) alinear estratégicamente al personal en
función de la actividad misional de la organización
(Chiaventato, 2009; Rosing, Frese and Bausch, 2011;
Popa and Salantâ, 2014; Alos-Simo, Verdu-Jover and
Gomez-Gras, 2017; Serna, 2014; Lenz, Wetzel and
Hammerschmidt, 2017; Riera and Iborra, 2017;
Mohelska and Sokolova, 2018).
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Metodología
Esta investigación se basa en la metodología
de revisión sistemática, integrándose el modelo
PRISMA para el estudio del estado del arte
relacionado con el aporte de la RSE a una gestión
sostenible del talento humano en las organizaciones.
En este sentido se utilizaron las bases de
datos Scopus y Web of Science. El proceso de
investigación se realizó teniendo en cuenta la
literatura, el análisis bibliométrico y de contenido;
la construcción del marco de trabajo se presenta
en la tabla 2.
Tabla 2. Metodología de la investigación
Pasos Actividades Resultados
Denición del problema Identicación de la temática en la literatura.
Formulación de la pregunta y objetivo de investigación.
Interés por analizar el aporte de la RSE en
la gestión del talento humano empresarial.
Revisión sistemática de la
literatura
Se utilizó la metodología PRISMA en tres principales etapas:
(i) identicación: estructuración del árbol de palabras a partir
de los ejes temáticos de “responsabilidad social empresarial”
y “gestión del talento humano”; denición del protocolo de
investigación (estrategia de búsqueda, lógica booleana,
denición de bases de datos, tipos de publicaciones e
idioma); uso de soware de hojas de cálculo Microso Excel
para categorizar los artículos y eliminar los duplicados.
(ii) Screening: lectura del título y resumen de los artículos
para identicar cuáles de esos no están relacionados con
el objetivo del estudio; leer el artículo completo para excluir
documentos que no se relacionan con el objeto de estudio.
(iii) Inclusión: descripción de los hallazgos con los artículos
que quedaron en la última etapa.
Portafolio final con 53 artículos que
incluyen el contenido del estudio.
Análisis bibliométrico
Compilación de la información de los artículos y renamiento
de las bases de datos.
Desarrollo del análisis descriptivo para la caracterización.
Caracterización del portafolio en términos
de evolución del número de publicaciones
en el tiempo, principales autores,
principales revistas y citación de artículos.
Análisis de contenido
Análisis preliminar de los temas a partir de las palabras clave
más frecuentes, la representación del gráco de palabras con
los principales conceptos.
Análisis temático de los artículos.
Construcción del marco de
trabajo
Compilación de los resultados de previas etapas, generación
de insights.
Consolidación de los resultados que
identican la influencia de la RSE en las
prácticas de gestión del talento humano
en las organizaciones.
Fuente: elaboración propia por parte del autor.
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Resultados
La metodología descrita en la tabla 2, muestra la
estrategia de búsqueda de información desarrollada
en la investigación. Esta consistió en el acceso
indexadas en las bases de datos Scopus y Web of
Science correspondientes a las áreas de economía,
gestión del talento humano; escritos en inglés y
español, comprendidos entre 2002 a 2022.
De este procedimiento de revisión se obtuvieron
un total de 101 documentos, distribuidos en
número de 42 para Scopus y 70 para Web of Science.
Seguidamente se realizó la inspección manual de
artículos para incluir los estudios relevantes y
excluir los no relevantes; se analizó el contenido
del título, resumen, palabras clave, resultados
y conclusiones; esto permitió obtener una base
analítico y argumentativo del estudio; estos
artículos, a su vez, fueron sistematizados en hojas de
cálculo de Microsoft Excel. Este proceso se describe
(("corporate social
responsibility") AND
("human resourc*")
AND (impact))
Scopus
Web of Science
110 artículos relacionados con la temática, publicados en revistas
indexadas
53 artículos incluidos en el análisis
Título, resumen y palabras clave
Limitar la búsqueda: Artículos, acceso abierto, inglés y
español, etc.
Eliminación de artículos repetidos
Revisión de resúmenes y documento completo
Sistematización de los resultados
Figura 2. Ecuación y proceso de búsqueda y selección de artículos. Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Resultados
Los hallazgos de esta investigación muestran
que el estudio de la RSE articulada a la gestión
del talento humano en las organizaciones data
aproximadamente de 1992. No obstante, las primeras
publicaciones indican estudios desde 2007.
la información muestra que en el 2007 se publicó
1 artículo con 734 citaciones; a la vez con el mismo
número de 1 (una) publicación, pero con diferente
número de citaciones aparecen producciones en:
2008, con 29 citaciones; 2012, con 219 citaciones;
la misma manera en 2016 y 2017 se registraron
3 publicaciones en cada año, con 216 citaciones
para el primero y 62 citaciones para el segundo
respectivamente. En 2018 la producción bajó a 2
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2019 y 2022, las producciones se incrementaron
en esta revisión. El 2019 registró 7 artículos con 74
citaciones; el 2020 con 12 artículos y 186 citaciones;
el 2021 con 13 artículos y 223 citaciones y el 2022
El análisis de contenido indica que la temática,
aunque no es ampliamente desarrollada en todos
los sectores de la industria y la economía, ha
venido en ascenso desde 2019 posiblemente
al auge de las diferentes formas de desarrollo
socioeconómico que trajo consigo la pandemia y
que generó la reflexión sobre los nuevos modelos
de trabajo y contratación, la mejora continua
en la búsqueda de una compensación salarial
equitativa y justa, el derecho al empleo y al trabajo
digno, la calidad de vida laboral y su impacto en el
bienestar mental y psicológico de los trabajadores
y la garantía de los derechos humanos a las
personas en las empresas y promoción de su
cumplimiento por parte de los Estados.
En la línea del análisis de la información
seleccionada se encuentra que la producción
investigativa sobre la RSE en su articulación con
la gestión del talento humano en las empresas se
desarrolla más consistentemente en Estados Unidos,
menor y escaso en los países latinoamericanos;
aspecto que indica una necesidad abierta de generar
publicaciones de esta temática dada la diversidad
y complejidad socioeconómica, política y cultural
de la región.
111111
3 3
2
7
12
13
7
0
2
4
6
8
10
12
14
2007 2008 2010 2012 2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Artículos
734
29 0
219
82
216
62 52 74
186 223
10
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2007 2008 2010 2012 2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Citas
Figura 3. Publicaciones totales de artículos y citas entre 2007 y 2022. Fuente: elaboración propia por parte del autor.
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Figura 4. Países sobresalientes en el estudio de la RSE. Fuente: elaboración propia por parte del autor.
Ahora bien, en cuanto a la producción
participaron un total de 138 investigadores: de los
cuales 6 autores, que corresponden al 4 % de la
muestra, han elaborado al menos 2 artículos; y los
132 autores restantes, que corresponden al 98 %,
presentan solamente una publicación. Al respecto,
con el mayor número de publicaciones y citaciones
sobre la temática de abordaje de esta investigación.
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No. Citas
Figura 5. Revistas con mayor número de publicaciones y citas en RSE y gestión del talento humano. Fuente: elaboración propia
por parte del autor.
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ARTÍCULOS
WILLIAM EDUARDO RAMÍREZ TORRES
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 2, julio-diciembre de 2023, 113-132
E-ISSN 2389-8194
Discusión
A nivel general la gestión del talento humano
como proceso se relaciona con la capacidad
directiva para planear, dirigir, coordinar y controlar
acciones estratégicas que permitan potencializar el
capital humano y social, las competencias laborales,
el management y la cultura empresarial; en otras
palabras, es la capacidad de alinear al personal
con la estrategia del negocio mediante políticas,
directrices, planes y programas en función del
cumplimiento de las metas organizacionales
(Riascos y Aguilera, 2011; Meynhardt, Brieger
and Hermann, 2020; Portocarrero, Winkler and
Pearce, 2021).
Por otro lado, el valor agregado para el
desarrollo organizacional y del personal desde la
RSE estaría igualmente en la capacidad directiva
para gestionar una cultura organizacional; inspirada
en los valores éticos en las prácticas y relaciones
laboral, garantizar la carta de derechos humanos
y respetar la ciudadanía organizacional de los
empleados, generar bienestar laboral, promover
la creación de ambientes naturales y saludables
mejorar ostensiblemente el clima laboral y la salud
psicosocial del personal (Aguinis, Villamor and
Gabriel, 2020; Ovais, 2019; Ribeiro and Gavronski,
2021). Bajo esta perspectiva analítica, los estudios
en el estado del arte muestran tendencias que desde
la integración directiva entre la dirección general y
el área de gestión humanan en las empresas se han
de considerar para llegar a alcanzar un desarrollo
laboral sostenible; esto, según diversos autores,
implica aspectos tales como el bienestar laboral,
Bienestar laboral
El análisis de la literatura muestra el interés
de las organizaciones por implementar acciones
estratégicas que mejoren la calidad de vida del
personal en sus ámbitos laborales a través de la
política de la seguridad y salud en el trabajo con un
abordaje especial sobre el elemento psicológico y
motivacional de los empleados; y el cual relacione
aspectos como el reconocimiento, competencias
y valores humanos, resiliencia, estilos de
afrontamiento, rasgos de personalidad, toma de
decisiones, entre otros comportamientos humanos
en el trabajo; además se consideran aspectos
el respeto a la diferencia y la equidad de género en
lo laboral; asimismo, la generación de estrategias
que permitan mejorar la dinámica laboral entre los
tiempos y espacios para el trabajo y la integración
con las familias de los empleados (Del Baldo, 2013; de
Freitas, Miranda and Sá, 2017; kuk Kang and Fornes,
Suar, 2010; Cooke, Schuler and Varma, 2020; del-
Castillo-Feito, Blanco-González and Hernández-
Perlines, 2022; Meynhardt, Brieger and Hermann,
2020; Phuoc et al., 2020; Tarigan et al., 2021).
Desde la articulación de los principios básicos de
la RSE se pretendería entonces una sincronización
entre los principios, valores corporativos y los
valores sociales, laborales y económicos de este
modelo con una orientación y sentido de lo humano
en el diseño e implementación de políticas laborales
y buenas prácticas que generen una participación
más activa y propositiva del personal en cuanto a la
planeación estratégica de las áreas, la actualización
de los procesos ocupacionales, la formulación de
estrategias para el mejoramiento de los procesos de
bienestar laboral, la capacitación, los incentivos y la
compensación salarial (Martínez-Garcia, Sorribes
and Celma, 2018; Aguinis, Villamor and Gabriel,
2020; Meynhardt, Brieger and Hermann, 2020).
Entornos laborales verdes
Al partir de la base de un comportamiento
socialmente responsable es innegable que el
bienestar laboral también parte de una justa y
equitativa compensación salarial. Este componente
marca la diferencia en la política de desarrollo de
los derechos sociales del personal en sus ambientes
de la RSE— buscaría garantizar el estatus de
ciudadano organizacional a los empleados; esto
en la práctica se traduciría en acciones concretas
con un alcance no solo técnico-legal, sino también
con un sentido estratégico que incorpore un plan
de carácter social de trabajo en el desarrollo
competitivo y productivo del personal y una
proyección social corporativa empresarial (Su,
Liu and Teng, 2020; Jung and Kim, 2016).
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Al mismo tiempo, las condiciones laborales
están determinadas por los ambientes laborales
saludables. Si bien es cierto que la RSE enfoca el
sentido del cuidado ambiental desde la perspectiva
permite una integración hacia los entornos
técnicos y los puestos de trabajo. Esto apuntaría
a: un desarrollo social sostenible del quehacer
operativo y administrativo de las mismas empresas;
la capacidad de autorregulación del personal para
potenciar sus competencias y desempeño laboral;
la construcción de una cultura organizacional
función del trabajo; además del desarrollo de las
capacidades de absorción, transformación y cambio
de la organización como un todo que evoluciona
constante y dinámicamente con los ambientes
externos renovables propio de la naturaleza
productiva y competitiva de los mercados
económicos (Guerci, Longoni and Luzzini, 2016;
Kunz, 2020; Farooq and Salam, 2021; Jamal et al.,
2021; Madani, 2021; Rehman et al., 2021; Úbeda-
García et al., 2021; Shah et al., 2021; Sarwar, Ishaq
and Franzoni, 2022).
Esto en la práctica se traduciría en metas o
acciones verdes que promuevan la participación
activa y democrática del personal en la toma de
decisiones clave en el desarrollo del trabajo en
para el cumplimiento de las tareas y funciones,
la inclusión del personal con discapacidad, la
generación de liderazgos con sentido social, la
formación del personal para el cuidado del medio
ambiente, el fomento de los valores y derechos
humanos fundamentales y los demás referidos al
ámbito laboral, la creación de políticas en función
del crecimiento personal y profesional de los
empleados mediante el diseño de planes de carrera;
de igual manera la orientación y acompañamiento
en la asociación sindical y/o colectiva de los
empleados; además de la mejora en la brecha
salarial, el salario emocional y la salud integral
del personal, la humanización de las políticas de
trabajo por competencias y cumplimientos de
objetivos y todas aquellas acciones basadas en el
actuar ético y socialmente responsable (Waring and
Edwards, 2008; Mishra and Suar, 2010; Del Baldo,
2013; Barrena-Martínez, López-Fernández and
Gorgenyi-Hegyes and Fekete-Farkas, 2019; Lu, Zhu
and Tsai, 2019; Aju and Beddewela, 2020; Kwan,
2020; Phuoc et al., 2020; Kunz, 2020; Zhang, Tong
and Li, 2020; Franzoni, Sarwar and Ishaq, 2021;
Choi, Ahn and Choi, 2021; Tarigan et al., 2021; del-
Castillo-Feito, Blanco-González and Hernández-
Perlines, 2022; Fatmy et al., 2022).
Inversión nanciera
En esta dirección de las buenas prácticas
socialmente responsables, el componente
implicaría un manejo equitativo de los recursos
productividad y competitividad organizacional a
nivel individual, equipos de trabajo y colectivo de
manera bidireccional.
Esto es, por una parte, la retribución material
esperable por los stakeholders de las empresas
que estaría en la generación de riqueza para los
inversionistas, el pago de la compensación salarial
para el personal, el mantenimiento de las relaciones
comerciales para los acreedores y la satisfacción
de necesidades de consumo con calidad para los
clientes. Por otra, el aporte que los inversionistas
deben generar para el funcionamiento sostenible
del personal en estrategias relacionadas con: el
desarrollo del personal; la gestión de la seguridad
y salud en el trabajo; la gestión de la calidad y
la generación de ambientes laborales verdes y
sostenibles (Edams, 2012; Gorgenyi-Hegyes and
Fekete-Farkas, 2019; Filimonau and Corradini,
2020; Ribeiro and Gavronski, 2021; Vrabcova and
Urbancova, 2021).
La inversión en los planes de desarrollo del
talento humano en todas las dimensiones del
ámbito laboral promueven el sentido de justicia
organizacional, el crecimiento del capital humano, el
digno, equitativo, incluyente y humano en el trabajo;
además de la creación de infraestructuras para la
atención interna del personal en temas del bienestar
responsable de los empleados y la construcción
de una cultura organizacional democrática,
participativa, activa y social (Brammer, Millington
and Rayton, 2007; Del Baldo, 2013; Barrena-
Martínez, López-Fernández and Romero-Fernández,
2016; Brandão, Diógenes and Abreu, 2017; Edwards
Goergen et al., 2019; Iwamoto and Suzuki, 2019;
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and Rubio, 2022).
Conclusiones
Al partir de la base que la RSE se sustenta
en los principios fundamentales de los derechos
humanos universales e instituciones como el Foro
Económico Mundial, normativas como la ISO 26000
o declaraciones como la Declaración Tripartita de
Principios sobre Empresas Multinacionales y la
Política Social que resaltan: el respeto y la garantía
en pro de la vida; la no discriminación; la inclusión
social; la salud; la vivienda; la educación; la familia;
el respeto por la diferencia de raza, creencias, etnias
y formas de pensar; el trabajo digno; el cuidado del
medio ambiente; la transparencia y en general un
comportamiento ético por las buenas prácticas
políticas, sociales y económicas en la dinámicas
de los gobiernos y el desarrollo productivo y
competitivo de las empresas; así, se hace importante
desarrollar una economía sostenible por parte de
las empresas públicas y privadas que generen un
bienestar integral en las diferentes dimensiones
humanas y escenarios de crecimiento profesional
de las personas.
Esto en la práctica laboral implica que las
organizaciones deben implementar políticas
de RSE en la gestión humana del personal, el
cual desde la base de la planeación estratégica
empresarial otorgue el estatus de socio estratégico
clave (Calderón, Naranjo y Álvarez, 2006; García
y Duque, 2012) debido a la especialización de
sus competencias técnicas en la planeación,
organización dirección y control de todos los
procesos laborales, el diagnóstico ocupacional
o análisis de los puestos de trabajo, el diseño de
políticas de contratación, compensación, bienestar
y desarrollo del personal en general.
Además de estas actividades ocupacionales
inherentes a la dirección del talento humano, la
Comisión Europea con relación al desarrollo de las
buenas prácticas resalta la importancia de atraer,
retener, mantener y contratar personas desde los
principios generados por las mismas empresas
para promover el aprendizaje, la equidad de
género, el equilibro entre trabajo y ocio, familia y
trabajo, la inclusión y no discriminación; de igual
manera otorgar oportunidades a las personas de
trabajar mediante la formación, el entrenamiento
y/o capacitación en todos los niveles que sean
necesarios y diseñar programas de prevención
y promoción en la gestión de la salud en los
ambientes laborales.
En otras palabras, el papel del área como socio
estratégico para las empresas es posibilitar un
desarrollo del personal sustentable y sostenible per
se en la capacidad para generar nuevo conocimiento
con base en su capital intelectual, conocimientos,
habilidades y destrezas en el puesto de trabajo; y
su potencial para agregar valor a las tareas y metas
organizacionales a partir del know how, el trabajo en
equipo, la interacción comunicativa, la creatividad
y la innovación; lo anterior, a su vez, permite a las
empresas ser perdurables y sostenibles en su
productividad y competitividad en los sectores
económicos de su competencia.
organizaciones hacia el cumplimiento de los
deben estar más allá de las obligaciones de ley en
función de la seguridad social, la salud y seguridad
en el trabajo, la compensación salarial, la libertad
de sindicalización de los empleados, el derecho
a la negociación colectiva entre otros aspectos;
para que así, pueda darse desde la esencia de los
negocios el reconocimiento de las personas como
ciudadanos organizacionales (sujetos de derechos
y deberes) en el entorno laboral, social y ambiental
(Arias et al., 2016).
En esta misma línea, las organizaciones
deberán desarrollar un plan estratégico que
les permita hacer una gestión del conocimiento
eficiente en cuanto al entrenamiento y capacitación
del personal; cuyo énfasis evidentemente
identifique, valore y potencie las competencias
genéricas y técnicas de la organización, los
colaboradores y demás stakeholders, integrándose
a los conceptos y actividades relacionados con la
gestión del capital humano.
Esto indudablemente implica una inversión
del talento humano; de tal forma que se puedan
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incorporar nuevas tecnologías de la información, la
comunicación y la operatividad en el contexto de la
actividad ocupacional; además de la implementación
de nuevos y modernos modelos, técnicas y
herramientas en la planeación y organización del
trabajo con sus respectivos procesos de logística
para su enseñanza, aplicación, evaluación y
seguimiento de su efectividad en los puestos de
trabajo (Riascos y Aguilera, 2011; Díaz, Cardona y
.
Sin embargo la gestión del talento humano
directrices laborales aún no desarrolla todo su
potencial conceptual para enseñarse, aplicarse,
evaluarse y medirse tanto en la actividad
administrativa y operativa de las organizaciones
como por extensión en la gestión del personal de las
empresas en los diferentes sectores de la economía.
Es por esto que este tipo de investigación ha
de ser una prioridad en el andamiaje estratégico
relacionados con la compensación salarial, la
capacitación, el desempeño, los planes de carrera,
el liderazgo, el desarrollo de competencias, las
nuevas tecnologías, la cultura organizacional, el
comportamiento psicosocial, el desempeño laboral
y la preservación de ambientes de trabajo saludables
y sostenibles (Del Baldo, 2013; Edwards and Kudret,
2017; Meynhardt, Brieger and Hermann, 2020;
Schaefer, Terlutter and Diehl, 2020; Boutmaghzoute
Carvalho, 2022; Urbancová and Vrabcová, 2022).
Desde esta perspectiva las organizaciones
necesitan incorporar este tipo de modelos y/o
empresarial integral en los procesos de gestión
y humana; promoviéndose en los stakeholders
participación individual y colectiva en los cambios
de la organización, el intercambio intelectual, la
comunicación organizacional, las buenas prácticas
aplicadas en la evaluación del clima y cultura
organizacional y por lo tanto la promoción del
capital humano y social del personal.
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ARTÍCULOS ORIGINALES
WILLIAM EDUARDO RAMÍREZ TORRES
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 2, julio-diciembre de 2023, 113-132
E-ISSN 2389-8194
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