ARTÍCULOS ORIGINALES
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 1
Enero-junio de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.815
pp. 44-59
rpe.ceipa.edu.co
* Doctor en DirecciΓ³n de Empresas. CEO de CΓ³mo Me Pensiono, Cali, Colombia. E-mail: marcelo.duque@comomepensiono.com.
ORCID: 0000-0002-9860-2266. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=BLAsVsgAAAAJ.
** Doctor en Ciencias EconΓ³micas y Empresariales. Universidad de Valencia, Valencia, EspaΓ±a. E-mail: lorenzo.revuelto@uv.es.
ORCID: 0000-0002-4957-8626. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=sKmwC9EAAAAJ. Scopus Author
ID: https://www.scopus.com/authid/detail.uri?authorId=51061484700.
Los planes complementarios de pensiΓ³n
como prΓ‘ctica de atracciΓ³n y retenciΓ³n de
talento directivo
MARCELO DUQUE OSPINA*
LORENZO REVUELTO TABOADA**
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 1
Enero-junio de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.815
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Duque, M. y Revuelto, L. (2023).
Los planes complementarios
de pensiΓ³n como prΓ‘ctica de
atracciΓ³n y retenciΓ³n de talento
directivo. Revista Perspectiva
Empresarial, 10(1), 44-59.
Recibido: 14 de marzo de 2023
Aceptado: 30 de junio de 2023
RESUMEN Objetivo. Explorar el rol de los planes complementarios de pensiones como
prΓ‘ctica de atracciΓ³n y retenciΓ³n de talento directivo en las empresas multinacionales y
multilatinas. Un tema directamente conectado con las tasas de cobertura que ofrecen los
sistemas pΓΊblicos y privados de pensiones dentro del pilar obligatorio, en estos momentos
en descenso. MetodologΓ­a. Para analizar estas cuestiones se realizΓ³ un anΓ‘lisis cualitativo
a travΓ©s de entrevistas en profundidad a altos ejecutivos y expertos internacionales,
ademΓ‘s del anΓ‘lisis de documentaciΓ³n interna de diversas empresas e informaciΓ³n de
fuentes secundarias. Resultados. Los resultados obtenidos permiten plantear una serie de
proposiciones relacionadas con los modelos de los planes complementarios de pensiones
mΓ‘s apropiados y el conjunto de prΓ‘cticas de RRHH, internamente consistentes con ellos para
hacerlos una herramienta retributiva atractiva y eξ©·caz, al mismo tiempo que garantizan los
intereses de los diversos stakeholders. Conclusiones. El modelo de plan implementado tiene
una influencia esencial en su Γ©xito como mecanismo de atracciΓ³n, retenciΓ³n y motivaciΓ³n
de talento directivo, asΓ­ como a la hora de proteger los intereses de los stakeholders. Su
Γ©xito tambiΓ©n depende de la articulaciΓ³n de medidas complementarias y congruentes con la
adopciΓ³n del mismo. No obstante, la actuaciΓ³n de los Estados tanto en materia regulatoria
como a la hora de crear consciencia pensional y cultura del ahorro condicionan enormemente
su eξ©·cacia.
PALABRAS CLAVE retribuciΓ³n de ejecutivos, planes complementarios de pensiΓ³n, atracciΓ³n
y retenciΓ³n de talento, empresas multinacionales y multilatina.
Supplementary pension plans as a means of attracting and retaining
managerial talent
ABSTRACT Objective. To explore the role of supplementary pension plans as a practice for
attracting and retaining managerial talent in multinationals and multilatinas (Latin American
multinationals), a concern directly related to the already declining coverage rates oξ©²ered
by public and private pension systems as part of one of the mandatory pension pillars.
Methodology. A qualitative analysis was conducted through in-depth interviews with
senior executives and international experts. Internal documents from various companies
and information from secondary sources were also examined. Results. The results provide
valuable insights enabling us to propose a set of recommendations regarding the optimal
selection of supplementary pension plan models and the HR practices that are internally
consistent with these models. These recommendations are intended to enhance these plans
as an attractive and eξ©²ective compensation tool, while also safeguarding the interests
of stakeholders’. Conclusions. The eξ©³ciency of the implemented plan model is greatly
influenced by its ability to attract, retain, and motivate managerial talent and protect
stakeholders’ interests. Its success is also contingent on the articulation of complementary
measures that are compatible with its implementation. However, the actions undertaken by
individual states in regulatory matters and in promoting pension awareness and a savings
culture largely limit the model’s eξ©²ectiveness.
KEY WORDS Executive compensation, Supplementary pension plans, Talent attraction
and retention, Multinational and multilatinas.
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MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Planos de previdΓͺncia complementar como prΓ‘tica de atração e retenção
de talentos gerenciais
RESUMO Objetivo. Explorar o papel dos planos de previdΓͺncia complementar como
prÑtica de atração e retenção de talentos gerenciais em empresas multinacionais e
multilatinas. Uma questΓ£o diretamente ligada Γ s taxas de cobertura oferecidas pelos
sistemas previdenciΓ‘rios pΓΊblicos e privados do pilar obrigatΓ³rio, nestes tempos
de declΓ­nio. Metodologia. Para analisar estas questΓ΅es, foi realizada uma anΓ‘lise
qualitativa atravΓ©s de entrevistas em profundidade com altos executivos e especialistas
internacionais, além da anÑlise de documentação interna de diversas empresas e
informaçáes de fontes secundÑrias. Resultados. Os resultados obtidos permitem
propor uma sΓ©rie de proposiçáes relacionadas aos modelos de planos de previdΓͺncia
complementar mais adequadas e o conjunto de prΓ‘ticas de RH, internamente coerentes
com elas, para tornΓ‘-las um instrumento remuneratΓ³rio atrativo e eξ©·caz, garantindo
ao mesmo tempo os interesses dos diversos stakeholders. ConclusΓ΅es. O modelo de
plano implementado tem uma influΓͺncia essencial no seu sucesso como mecanismo
de atração, retenção e motivação de talentos de gestão, bem como na proteção dos
interesses das partes interessadas. O seu sucesso depende também da articulação
de medidas complementares e consistentes com a sua adopção. No entanto, as açáes
dos Estados, tanto em questΓ΅es regulatΓ³rias como na criação de uma consciΓͺncia
previdenciÑria e de uma cultura de poupança, condicionam grandemente a sua ecÑcia.
PALAVRAS CHAVE remuneração de executivos, planos de previdΓͺncia complementar,
atração e retenção de talentos, empresas multinacionais e multilatinas.
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IntroducciΓ³n
Es evidente la importancia que se ha otorgado
desde la literatura acadΓ©mica al estudio de las
remuneraciones de los directivos, en especial en
las ΓΊltimas dΓ©cadas (Adu-Ameyaw et al., 2021; Li,
2020; Sirkin and Cagney, 2022). Aunque se observa
que son escasas las publicaciones que abordan
ξšŽξšƒξ˜ƒξš’ξš”ξš‘ξš„ξšŽξš‡ξšξšžξš–ξš‹ξš…ξšƒξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξš”ξš‡ξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒ
diferidas, en particular en el caso de los planes
complementarios de pensiones (Ayuso, Guillen
and Valero, 2020; Horton et al., 2021). No cabe
duda de que la condiciΓ³n de activo estratΓ©gico que
se otorga β€”no sin buenas razonesβ€” a los altos
ξš‡ξšŒξš‡ξš…ξš—ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš’ξš‘ξš•ξš‹ξš„ξšŽξš‡ξ˜ƒξš‡ξššξš‹ξš•ξš–ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
interΓ©s entre direcciΓ³n y propiedad tienen mucho
ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš˜ξš‡ξš”ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ˜ƒξš‡ξš•ξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξš•ξŸ€
La estrategia retributiva constituye un
elemento esencial tanto para la atracciΓ³n,
retenciΓ³n y motivaciΓ³n de directivos talentosos
como para alinear sus intereses con los de la
propiedad. Concretamente se analiza si los planes
complementarios de pensiΓ³n β€”PCPβ€” son un
instrumento que disminuye las posibilidades de
ξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš…ξš‹ξš’ξšƒξšŽξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšƒξš‰ξš‡ξšξš–ξš‡ξŸ€ξ˜ƒξ˜„ξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš‡ξ˜ƒξš”ξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξš–ξš‘ξ˜ƒ
vale seΓ±alar que este tipo de prestaciones tratan de
establecer un vΓ­nculo a largo plazo entre empresa
y directivo, ademΓ‘s son susceptibles de vincular
las contribuciones al plan a los objetivos a largo
plazo de la organizaciΓ³n.
Estos PCP constituyen una tΓ‘ctica remunerativa
que representa una alternativa de ahorro, la cual es
idΓ³nea para reducir la brecha pensional que afecta
de forma severa a los altos directivos. En Colombia
la tasa de cobertura del sistema obligatorio
puede alcanzar en el caso de los ejecutivos de las
grandes empresas multinacionales β€”MNEsβ€” y
multilatinas β€”MLEsβ€” aproximadamente el 20 %
de los ingresos que percibΓ­an durante su perΓ­odo
activo. Asimismo, hay que tener en cuenta que la
previsible evoluciΓ³n futura de los sistemas pΓΊblicos
parece indicar que esta brecha pensional tiende a
aumentar sustancialmente en el caso de las rentas
mΓ‘s elevadas. Por otro lado, no hay duda alguna de
que la retribuciΓ³n de los directivos constituye uno
de los temas de mayor interΓ©s y que mΓ‘s inquietudes
provoca no solo entre los profesionales de la
direcciΓ³n y los accionistas de las grandes empresas
sino entre el pΓΊblico en general.
La crisis econΓ³mica de 2008 no hizo mΓ‘s que
agudizar esta situaciΓ³n especialmente cuando se
hizo evidente un creciente nivel de inequidad tal
como muestra la evoluciΓ³n del coeficiente de Gini,
el cual ha servido para demostrar las exageradas
prestaciones econΓ³micas que se han adjudicado
a altos directivos en varias regiones del mundo
(Arrondo y FernΓ‘ndez, 2014; Rosanas, 2013).
A lo anterior, hay que aΓ±adir la proliferaciΓ³n de
evidencias en relaciΓ³n a la existencia de varios
abusos protagonizados por las Γ©lites del panorama
empresarial. Resulta bastante fΓ‘cil encontrar
ejemplos de esquemas de retribuciΓ³n a largo plazo
excesivos, cuando no escandalosos, en no pocos
casos, en forma de PCP con prestaciΓ³n definida
y no vinculada a resultados, indemnizaciones o
prestaciones similares (β€œparacaΓ­das dorados” tal
como se conocen estos tipos de blindajes), incluso
en casos en los que estos mismos ejecutivos han
llevado a las empresas a tener que afrontar serias
dificultades.
AsΓ­ las cosas, el objetivo principal de este trabajo
consiste en explorar el rol de los PCP como prΓ‘ctica
de atracciΓ³n y retenciΓ³n de talento directivo en el
caso de las empresas MNEs y MLEs. Esto conlleva
tratar de responder a preguntas como: ΒΏquΓ© tipo
de PCP ofrecen los mejores resultados tanto en lo
relativo a su capacidad para atraer, retener y motivar
talento como a la hora de alinear los intereses de
direcciΓ³n y propiedad?; ΒΏquΓ© precauciones se deben
tomar a la hora de su implementaciΓ³n para que sean
mΓ‘s efectivos, asΓ­ como para evitar los abusos de las
Γ©lites de las grandes empresas MNEs y MLEs que
van en detrimento de los intereses de los demΓ‘s
stakeholders?; ΒΏquΓ© prΓ‘cticas de RRHH resultan
mΓ‘s congruentes con la utilizaciΓ³n de estos PCP?
Para este propΓ³sito, sin desdeΓ±ar las
contribuciones que al estudio de la prΓ‘ctica
retributiva se han hecho desde mΓΊltiples enfoques
o teorΓ­as (teorΓ­a de la agencia, de recursos y
capacidades, del comportamiento, de los grupos
de interΓ©s entre otras) y que se utilizan en nuestras
argumentaciones, se considera especialmente
interesante volver a los datos bajo una perspectiva
de anΓ‘lisis cualitativo. Para ello se realiza un
anΓ‘lisis de los datos obtenidos principalmente
por medio de entrevistas en profundidad, tomando
como referencia clave los preceptos de la teorΓ­a
fundamentada (Corbin and Strauss, 1990; Glaser
and Straus, 1967; Strauss and Corbin, 1998). Con
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esta metodologΓ­a se pretende que la teorΓ­a emerja
de los datos a travΓ©s de un proceso inductivo cuyo
ξš‘ξš„ξšŒξš‡ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒξš‡ξš•ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‘ξš…ξš‡ξš•ξš‘ξš•ξ˜ƒξš•ξš‘ξš…ξš‹ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ
bΓ‘sicos y que resulta especialmente ΓΊtil en
investigaciones que abordan el comportamiento
humano en las organizaciones, grupos u otras
ξš…ξš‘ξšξ§ξš‹ξš‰ξš—ξš”ξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš•ξš‘ξš…ξš‹ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξ ‹ξ˜ŠξšŽξšƒξš•ξš‡ξš”ξŸ‘ξ˜ƒξ₯³ξ₯»ξ₯»ξ₯΄ξ ŒξŸ€
A continuaciΓ³n, se revisan algunos conceptos
bΓ‘sicos en relaciΓ³n a los PCP y su encuadre en el
marco de los sistemas de pensiones nacionales.
Posteriormente se dedicarΓ‘ un apartado a
comentar la metodologΓ­a utilizada de manera
ξšξšžξš•ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξšƒξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξšŽξš—ξš‡ξš‰ξš‘ξ˜ƒξš‡ξššξš’ξš‘ξšξš‡ξš”ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš…ξš‹ξš’ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ
resultados obtenidos. El trabajo cierra con un
apartado de conclusiones, implicaciones de
orden prΓ‘ctico, recomendaciones y propuestas
de investigaciΓ³n futura.
Los PCP como prΓ‘ctica retributiva
El modelo del Banco Mundial
Al centrarse en los PCP como prΓ‘ctica
retributiva cabe destacar que esta modalidad ha
venido jugando un papel de cierta relevancia, en
especial en el caso de las grandes empresas desde la
primera mitad del siglo XX. Ya adentrados en el siglo
XXI son mΓΊltiples los ejemplos de utilizaciΓ³n de
esta prΓ‘ctica los que pueden encontrase alrededor
del mundo. De hecho, los estudios realizados por
organismos multilaterales (como, por ejemplo, la
ONU, el Banco Mundial, la OIT, la OCDE) no solo
indican que se trata de una prΓ‘ctica que ha cobrado
vigor sino que tiene un papel relevante a la hora de
generar recursos para las personas tras el retiro.
Este rol deviene especialmente importante como
respuesta a la necesaria evoluciΓ³n de los sistemas
pΓΊblicos de pensiones que se han visto obligados
a introducir importantes reformas paramΓ©tricas,
forzados por el crecimiento exponencial de la
esperanza de vida, lo que conlleva unas cargas
ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξšƒξš•ξ˜ƒξš†ξš‹ξ§ξ›€ξš…ξš‹ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‘ξš’ξš‘ξš”ξš–ξšƒξš”ξ˜ƒξ ‹ξ˜Žξš‡ξš•ξš•ξšŽξš‡ξš”ξŸ‘ξ˜ƒξ₯΄ξ₯²ξ₯΄ξ₯³ξŸ’ξ˜ƒ
Peris-Ortiz et al., 2020; Yen, 2018). Estas reformas
tienen como consecuencia una paulatina reducciΓ³n
de la tasa de reemplazo o cobertura a la hora de la
jubilaciΓ³n o, lo que es lo mismo, a la ampliaciΓ³n
de lo que hemos convenido en llamar la brecha
pensional. Una brecha que se hace especialmente
evidente en el caso del personal de alta direcciΓ³n y
ξš“ξš—ξš‡ξŸ‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξš‡ξšξš†ξš‡ξŸ‘ξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš†ξš‡ξ˜ƒξšƒξš—ξšξš‡ξšξš–ξšƒξš”ξ˜ƒξš•ξš‹ξš‰ξšξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš–ξš‹ξš˜ξšƒξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ
el atractivo de fΓ³rmulas retributivas que incluyan
aportaciones de la empresa a los PCP.
El Banco Mundial plantea en relaciΓ³n a los
sistemas de pensiΓ³n un modelo de cinco pilares
(Bovenberg, van Ewijk and Westerhout, 2012):
(0) pilar social, solidario o pilar pΓΊblico no
contributivo; (1) pilar obligatorio pΓΊblico con
ξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξš‘ξŸ’ξ˜ƒξ ‹ξ₯΄ξ Œξ˜ƒξš’ξš‹ξšŽξšƒξš”ξ˜ƒξš‘ξš„ξšŽξš‹ξš‰ξšƒξš–ξš‘ξš”ξš‹ξš‘ξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξš˜ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ˜ƒ
ξš…ξš‘ξšξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξšƒξŸ’ξ˜ƒξ ‹ξ₯΅ξ Œξ˜ƒξš’ξš‹ξšŽξšƒξš”ξ˜ƒξš˜ξš‘ξšŽξš—ξšξš–ξšƒξš”ξš‹ξš‘ξ˜ƒξš„ξšƒξš•ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒ
en planes complementarios de pensiΓ³n y (4) pilar
ξšξš‘ξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš‹ξšξš…ξšŽξš—ξš›ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš’ξšƒξš–ξš”ξš‹ξšξš‘ξšξš‹ξš‘ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξš•ξš‘ξšξšƒξšŽξ˜ƒ
ξš‘ξ˜ƒξšˆξšƒξšξš‹ξšŽξš‹ξšƒξš”ξ˜ƒξ ‹ξ§ξš‹ξš‰ξš—ξš”ξšƒξ˜ƒξ₯³ξ ŒξŸ€ξ˜ƒξ˜ˆξš•ξš–ξš‡ξ˜ƒξšξš‘ξš†ξš‡ξšŽξš‘ξ˜ƒξšξš‘ξ˜ƒξš•ξš‘ξšŽξš‘ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξšξš‹ξš–ξš‡ξ˜ƒ
entender mejor la dinΓ‘mica pensional sino que
ofrece un marco conceptual que facilita el diseΓ±o de
modelos orientados a la construcciΓ³n de un ingreso
digno en la edad adulta que garantice la calidad de
vida en la poblaciΓ³n mundial bajo los parΓ‘metros
ξš†ξš‡ξ˜ƒξš‡ξš“ξš—ξš‹ξš†ξšƒξš†ξŸ‘ξ˜ƒξš•ξš‘ξš•ξš–ξš‡ξšξš‹ξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒξ§ξš‹ξš•ξš…ξšƒξšŽξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšƒξš—ξšξš‡ξšξš–ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒ
cobertura pensional, en especial en paΓ­ses con
dΓ©biles sistemas de protecciΓ³n.
En este marco, los PCP constituyen una de
las alternativas que generalmente acompaΓ±a a
otras de carΓ‘cter pΓΊblico basadas en principios
de redistribuciΓ³n de riqueza. En simultΓ‘nea, estos
PCP constituyen una herramienta retributiva que
puede ser implementada por las organizaciones
para atraer, retener y motivar capital humano
estratΓ©gico (Horton et al., 2021).
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0
SOLIDARIO
1
PRESTACIΓ“N
DEFINIDA
2
AHORRO
INDIVIDUAL
3
AHORRO
COMPLEMENTARIO
4
PATRIMONIO
FAMILIAR
PILARES PROPUESTOS POR EL BANCO MUNDIAL
Figura 1. Modelo multipilar del Banco Mundial. Fuente: elaboraciΓ³n propia por parte de los autores.
A partir de lo planteado por el Banco Mundial se
observa que el anΓ‘lisis del pilar 3 (o pilar voluntario
basado en los PCP) constituye una oportunidad de
investigaciΓ³n desde la perspectiva de la direcciΓ³n
estratΓ©gica de recursos humanos, esto es: el estudio
de los PCP como prΓ‘ctica de remuneraciΓ³n directiva.
Lo anterior, se sustenta en las siguientes razones:
(i) el acelerado envejecimiento de la poblaciΓ³n
en el mundo y las consecuencias que tiene sobre
los sistemas de pensiones; (ii) la observada gran
reducciΓ³n del nivel de ingresos del directivo que
suele suceder en el momento de pensionarse y
que tiende a empeorar si depende bΓ‘sicamente
ξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš•ξš‹ξš•ξš–ξš‡ξšξšƒξ˜ƒξš’ξ›―ξš„ξšŽξš‹ξš…ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš‡ξšξš•ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξŸ’ξ˜ƒξ ‹ξš‹ξš‹ξš‹ξ Œξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξšƒξ§ξ›€ξš‘ξ˜ƒ
que supone para las organizaciones diseΓ±ar
esquemas remunerativos que contribuyan a atraer,
retener y motivar capital humano estratΓ©gico; (iv)
la necesidad de conseguir simultΓ‘neamente un
impacto positivo en los resultados organizativos,
tratando de minimizar problemas de agencia; (v) el
ξš†ξš‡ξš•ξšƒξ§ξ›€ξš‘ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš•ξš—ξš’ξš‘ξšξš‡ξ˜ƒξš–ξš”ξšƒξš–ξšƒξš”ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš–ξš‡ξšξš‡ξš”ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξšžξšξš†ξšƒξš”ξ˜ƒ
de vida de los ejecutivos en su edad adulta, asΓ­ como
poner coto a los abusos que de estos y de otros
instrumentos retributivos han venido sucediendo
en las ΓΊltimas dΓ©cadas.
Los ejecutivos como personal
estratΓ©gico y los PCP
El principal motivo para centrar esta
ξš‹ξšξš˜ξš‡ξš•ξš–ξš‹ξš‰ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξŸ‘ξ˜ƒ ξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξšƒξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ ξš‡ξšξ˜ƒ ξšƒξšξšƒξšŽξš‹ξšœξšƒξš”ξ˜ƒ ξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
incentivos de largo plazo en forma de PCP para los
cargos directivos, es su condiciΓ³n reconocida como
activos valiosos y estratΓ©gicos. Por esta condiciΓ³n,
representan un colectivo de empleados que las
empresas deben tener especial cuidado en retener
(Lepack and Snell, 1999; LΓ³pez, Valle and Herrero,
2006). Los principales fundamentos teΓ³ricos de
esta relevancia estratΓ©gica pueden encontrarse
fundamentalmente en la teorΓ­a de recursos y
capacidades (Barney and Wright, 1998; Lado and
Wilson, 1994; Wright, Dunford and Snell, 2001) y la
teorΓ­a del capital humano (Becker, 1964; Flamholtz
and Lacey, 1981; Schultz, 1971), sin que pueda
ξš‹ξš‰ξšξš‘ξš”ξšƒξš”ξš•ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš‹ξšξš’ξš‘ξš”ξš–ξšƒξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš‹ξšξ§ξšŽξš—ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒ
sobre la segunda (Gerhart and Feng, 2021).
Autores como Dyer (1993), Pfeffer (1994),
Barney (1997) y Lepak y Snell (1999) ubican al
alto directivo en la categorΓ­a de recursos valiosos y
singulares. Para ejercer bien una posiciΓ³n en la alta
direcciΓ³n dentro de una compaΓ±Γ­a se exige cierto
ξš‰ξš”ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξšƒξš”ξš”ξš‘ξšŽξšŽξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξš–ξš”ξš‡ξšœξšƒξš•ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒ
de los conocimientos con una mirada integral del
modelo de negocio, del entorno y de la realidad
global. El directivo es poseedor de recursos
intangibles de gran valΓ­a para una organizaciΓ³n,
en razΓ³n que sus aportaciones estΓ‘n dirigidas
a: (i) pensar en la empresa integralmente; (ii)
gestionar los resultados organizativos mΓ‘s
relevantes; (iii) contribuir en el diseΓ±o de las
ventajas competitivas; (iv) diseΓ±ar las acciones
estratΓ©gicas de orden operativo, administrativo y
ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξšξš‹ξš–ξš‹ξš”ξšžξšξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš‡ξšξš’ξš”ξš‡ξš•ξšƒξ˜ƒξš‘ξš’ξš‡ξš”ξšƒξš”ξ˜ƒξš›ξ˜ƒ
crecer; (v) crear la cultura organizativa deseada e
inculcar a su equipo de trabajo el ADN corporativo;
(vi) ξš’ξš”ξš‘ξš–ξš‡ξš‰ξš‡ξš”ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš”ξš‡ξš…ξš—ξš”ξš•ξš‘ξš•ξ˜ƒξ§ξ›€ξš•ξš‹ξš…ξš‘ξš•ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšŠξš—ξšξšƒξšξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒ
empresa y (vii) buscar potenciar el conocimiento
ξš‘ξš”ξš‰ξšƒξšξš‹ξšœξšƒξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš’ξšƒξ›“ξ›€ξšƒξŸ€ξ˜ƒξ˜ξš‘ξš•ξ˜ƒ
directivos son entonces un recurso que incide en
la creaciΓ³n de ventajas competitivas, por lo que
representan un componente fundamental como
creadores de valor estratΓ©gico.
La veloz dinΓ‘mica de los negocios en el mundo,
las mayores presiones de competitividad de
los mercados, la lucha entre las empresas por
los mismos clientes, la proliferaciΓ³n de nuevas
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ARTÍCULOS ORIGINALES
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tecnologΓ­as, los cambios en las tendencias del
consumo y la exigencia de un incremento en la
productividad que permita a las organizaciones
perdurar y ser rentables han generado una
ardua competencia entre grandes empresas por
ξšƒξš–ξš”ξšƒξš‡ξš”ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξ§ξš‹ξš†ξš‡ξšŽξš‹ξšœξšƒξš”ξ˜ƒξš†ξš‹ξš”ξš‡ξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξš–ξšƒξšŽξš‡ξšξš–ξš‘ξš•ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒ
impacto que tiene este colectivo en los resultados
empresariales. En consecuencia, las empresas
deben buscar nuevas soluciones para generar una
ξš”ξš‡ξšŽξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš’ξš”ξš‘ξšξš‹ξš•ξš‘ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξš”ξš‰ξš‘ξ˜ƒξš’ξšŽξšƒξšœξš‘ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξ§ξš‹ξš†ξš‡ξšŽξš‹ξšœξšƒξš”ξ˜ƒ
al talento directivo. Ello es lo que precisamente
ξšŒξš—ξš•ξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξŸ‘ξ˜ƒa priori, el uso de una prΓ‘ctica retributiva
como lo son los PCP.
La utilidad de los PCP desde la
perspectiva de la teorΓ­a de la agencia
Desde esta perspectiva, la organizaciΓ³n
se entiende como un conjunto de relaciones
ξš…ξš‘ξšξš–ξš”ξšƒξš…ξš–ξš—ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ ξš‡ξšξ˜ƒ ξšŽξšƒξ˜ƒ ξš…ξš—ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ ξš•ξš‡ξ˜ƒ ξšξšƒξšξš‹ξ§ξš‹ξš‡ξš•ξš–ξšƒξšξ˜ƒ
ξš†ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξš—ξšŽξš–ξšƒξš†ξš‡ξš•ξ˜ƒξš‘ξ˜ƒξš”ξš‡ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξš”ξš‹ξš˜ξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš”ξš‡ξš“ξš—ξš‡ξš”ξš‹ξšξš‹ξš‡ξšξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒ
ξš†ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‹ξš˜ξš‡ξš”ξš•ξšƒξ˜ƒξ›€ξšξš†ξš‘ξšŽξš‡ξ˜ƒξš‘ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξš‘ξš–ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒ
las partes (Coase, 1937). La relaciΓ³n de agencia
ξš•ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš‹ξ§ξš‹ξš‡ξš•ξš–ξšƒξ˜ƒξš…ξš—ξšƒξšξš†ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš…ξš‹ξš’ξšƒξšŽξ˜ƒξ ‹ξšŽξšƒξ˜ƒξš‡ξšξš’ξš”ξš‡ξš•ξšƒξ Œξ˜ƒ
encarga a otro (el agente) desarrollar determinada
tarea en su nombre y en la que cada uno tiene
intereses propios, pero a la vez buscan ser
potenciadores de la utilidad.
En relaciΓ³n con el objeto de investigaciΓ³n,
Ross (1973) seΓ±ala como el principal problema
de agencia a la implementaciΓ³n de un sistema
retributivo para el directivo que conduzca a una
ξš”ξš‡ξšŽξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒ ξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ ξš›ξ˜ƒ ξš…ξš‘ξšξ˜ƒ ξš—ξš–ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒ ξš–ξšƒξšξš–ξš‘ξ˜ƒ ξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒ ξš‡ξšŽξ˜ƒ
principal como para el agente. Por su parte Fama
ξš›ξ˜ƒξ˜ξš‡ξšξš•ξš‡ξšξ˜ƒξ ‹ξ₯³ξ₯»ξ₯Ίξ₯΅ξ Œξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš—ξš†ξš‹ξšƒξšξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš‹ξšξš–ξš‡ξš”ξš‡ξš•ξš‡ξš•ξ˜ƒ
generados entre propietarios y directivos y las
ξš†ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξš—ξšŽξš–ξšƒξš†ξš‡ξš•ξ˜ƒξš‡ξššξš‹ξš•ξš–ξš‡ξšξš–ξš‡ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξšŠξš‘ξš”ξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšƒξšŽξš‹ξšξš‡ξšƒξš”ξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒ
intereses para medir, supervisar, incentivar y
formalizar el trabajo directivo.
ξ˜ˆξšŽξ˜ƒξšƒξš…ξš—ξš‡ξš”ξš†ξš‘ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš–ξš”ξšƒξš…ξš–ξš—ξšƒξšŽξ˜ƒξš†ξš‡ξš„ξš‡ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš”ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒ
obligaciones de ambas partes, la forma en cΓ³mo
el individuo contribuirΓ‘ a los resultados de la
empresa desde la organizaciΓ³n, los mecanismos que
generarΓ‘n el marco legal, operativo y estratΓ©gico
que permite al directivo el desarrollo de la tarea
para la cual ha sido contratado y la plataforma que
proporcione las condiciones para el logro de las
metas a su cargo. En otras palabras, el contrato
es el instrumento que busca formalizar y alinear
los intereses de los propietarios y los directivos
ξ ‹ξ˜…ξš—ξš‹ξš‰ξš—ξš–ξŸ‘ξ˜ƒξ˜–ξš‘ξš‹ξ˜ƒξšƒξšξš†ξ˜ƒξ˜Žξš‘ξš•ξš–ξš‡ξš‹ξŸ‘ξ˜ƒξ₯΄ξ₯²ξ₯³ξ₯·ξ ŒξŸ€
Para una organizaciΓ³n es fundamental
que quienes ocupan cargos directivos tengan
ξš‡ξš•ξš–ξšƒξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš—ξšξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξ›€ξš‘ξš†ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš–ξš‹ξš‡ξšξš’ξš‘ξ˜ƒξš•ξš—ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒ
sus posiciones precisamente para crear, concebir,
desarrollar y poner en marcha las estrategias que
permitirΓ‘n a la organizaciΓ³n crecer, ser rentable
y sostenible. En este sentido la duraciΓ³n del
contrato con respecto al desempeΓ±o organizativo
ξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξš–ξš‡ξš”ξšξš‹ξšξšƒξšξš–ξš‡ξŸ‘ξ˜ƒξš•ξš‹ξš‡ξšξš†ξš‘ξ˜ƒξš‹ξšξ§ξšŽξš—ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξš†ξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒ
amplia entre otros factores por la compensaciΓ³n
ξ ‹ξ˜‡ξš‡ξš…ξšŠξš‘ξš™ξ˜ƒξšƒξšξš†ξ˜ƒξ˜–ξšŽξš‘ξšƒξšξŸ‘ξ˜ƒξ₯³ξ₯»ξ₯»ξ₯³ξŸ’ξ˜ƒξ˜Žξš‘ξšŽξš‡ξŸ‘ξ˜ƒξ₯³ξ₯»ξ₯»ξ₯ΉξŸ’ξ˜ƒξ˜–ξšƒξš’ξš’ξš‹ξšξš‰ξš–ξš‘ξšξŸ‘ξ˜ƒ
1991; Stroh et al., 1996). A este respecto los PCP
por su propia naturaleza de prestaciΓ³n diferida,
sujeta a condiciones de resultados y permanencia,
pueden constituir una herramienta ΓΊtil para la
retenciΓ³n de altos directivos. TambiΓ©n vale la pena
seΓ±alar que en una relaciΓ³n prolongada tanto las
ξš‡ξšξš’ξš”ξš‡ξš•ξšƒξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš‡ξšŒξš‡ξš…ξš—ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξšƒξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
vincular la retribuciΓ³n a los resultados anteriores
ξ ‹ξ˜…ξš‘ξš•ξš…ξšŠξš‡ξšξ˜ƒξšƒξšξš†ξ˜ƒξ˜–ξšξš‹ξš–ξšŠξŸ‘ξ˜ƒξ₯³ξ₯»ξ₯»ξ₯·ξ ŒξŸ‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξšŽξš‘ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš”ξš‡ξš•ξš—ξšŽξš–ξšƒξ˜ƒ
interesante vincular las cuantΓ­as de la aportaciΓ³n
empresarial al PCP a estos resultados.
El tamaΓ±o de la empresa condiciona las
ξš…ξšƒξš”ξšƒξš…ξš–ξš‡ξš”ξ›€ξš•ξš–ξš‹ξš…ξšƒξš•ξ˜ƒ ξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš•ξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ˜ƒ ξšŽξšƒξ˜ƒ ξš”ξš‡ξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒ
directiva e incide en el diseΓ±o de la porciΓ³n
ξ§ξš‹ξšŒξšƒξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ˜ƒ ξšŽξšƒξ˜ƒ ξš”ξš‡ξšξš—ξšξš‡ξš”ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒ ξš›ξ˜ƒ ξšŽξšƒξ˜ƒ ξšξš‡ξš…ξš‡ξš•ξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ˜ƒ
establecer componentes variables de diferente
orden o dimensiΓ³n. Explicado de otra manera,
la mayor dimensiΓ³n organizativa conlleva
niveles remunerativos superiores y distintas
ξš…ξš‘ξšξš„ξš‹ξšξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš•ξšƒξšŽξšƒξš”ξš‹ξš‘ξ˜ƒξ§ξš‹ξšŒξš‘ξ €ξš˜ξšƒξš”ξš‹ξšƒξš„ξšŽξš‡ξ˜ƒξ ‹ξ˜‰ξš‹ξšξšξš‡ξšŽξš•ξš–ξš‡ξš‹ξšξ˜ƒ
and Hambrick, 1988; Fisher and Govindarajan,
1992; GΓ³mez-MejΓ­a, Tosi and Hinkin, 1987; Winfrey,
1990). En este caso, el hecho de trabajar con
empresas MNEs y MLEs β€”grandes por su propia
naturalezaβ€” conlleva a esquemas retributivos con
niveles de retribuciΓ³n altos, un porcentaje elevado
de variables a corto y largo plazo y una mayor
facilidad para introducir retribuciones diferidas
entre las que se encuentran los PCP.
La composiciΓ³n accionarial de la empresa en
lo que respecta a grado de concentraciΓ³n de la
propiedad, participaciΓ³n directiva en la propiedad,
ξšƒξš•ξ›€ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξš‘ξš•ξš‹ξš„ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒξšƒξš…ξš…ξš‹ξš‘ξšξš‹ξš•ξš–ξšƒξš•ξ˜ƒ
es determinante para separar las funciones del
administrador y la propiedad, por lo que puede
ξš‹ξšξ§ξšŽξš—ξš‹ξš”ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš‰ξš”ξšƒξšξ˜ƒξšξš‡ξš†ξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš•ξš‹ξš•ξš–ξš‡ξšξšƒξ˜ƒξš”ξš‡ξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒ
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ARTÍCULOS
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adoptado. AsΓ­, por ejemplo, la β€œparticipaciΓ³n
directiva en la propiedad” podrΓ‘ afectar a las
decisiones de los propietarios (Finkelstein and
Hambrick, 1988; Morck, Shleifer and Vishny,
1988; Salancik and Pfeffer, 1980), yendo en sentido
opuesto con las prΓ‘cticas globales corporativas de
buen gobierno promovidas por la International
Finance Corporation β€”IFCβ€” en las cuales se
establecen una serie de procedimientos para
proteger a los propietarios, particularmente a los
minoritarios, derivando en prΓ‘cticas abusivas como
las ya comentadas en la introducciΓ³n.
Para algunos autores tambiΓ©n existe conexiΓ³n
entre la procedencia del candidato y el acuerdo
retributivo (Deckop, 1988; Finkelstein and
Hambrick 1988; PΓ©rez, de la Fuente y HernangΓ³mez,
1999). Esta relaciΓ³n se explica por la necesidad
de atraer fuerza laboral directiva de alto nivel.
Es muy factible que, en este tipo de situaciones,
el directivo a vincular exija en su contrato una
ξš•ξš‡ξš”ξš‹ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš†ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš•ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξš”ξšξšƒξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒ
contrato como son: (i) particularidad legal de su
contrataciΓ³n; (ii) cargo y responsabilidades clave;
(iii) factores que componen su retribuciΓ³n; (iv)
ξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξ ‹ξš˜ξ Œξ˜ƒξš‹ξšξš†ξš‡ξšξšξš‹ξšœξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξš–ξš‡ξš”ξšξš‹ξšξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒ
anticipada de la relaciΓ³n laboral. Entre ellas se
pueden plantear ciertas garantΓ­as relacionadas
con el mantenimiento de su nivel de ingresos una
vez abandone la empresa debido a su jubilaciΓ³n. Lo
que nos acerca de nuevo a la problemΓ‘tica de los
PCP (Horton et al., 2021).
La utilidad de los PCP desde la
perspectiva de la teorΓ­a de los grupos
de interΓ©s
ξ˜‰ξš”ξš‡ξš‡ξšξšƒξšξ˜ƒξ ‹ξ₯³ξ₯»ξ₯Ίξ₯Άξ Œξ˜ƒξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξ›—ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒstakeholders
a cualquier grupo o individuo que puede afectar
o ser afectado por la actividad de la empresa en
busca del logro de sus objetivos. Para esta teorΓ­a la
empresa es un componente de una sociedad en la
que se encuentran mΓΊltiples variables, grupos de
interΓ©s y personas, por lo tanto a la hora de formular
e implementar la estrategia corporativa se deben
considerar los intereses de distintos individuos,
empresas, comunidades, gobierno, medio ambiente,
entidades de control del orden nacional, estatal
ξš‘ξ˜ƒξšˆξš‡ξš†ξš‡ξš”ξšƒξšŽξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš‡ξšŽξš‡ξšξš‡ξšξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš—ξšŽξš–ξš—ξš”ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξš‘ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
pueden afectar o verse afectados por la actividad de
la empresa. Este enfoque tiene fuertes vΓ­nculos con
el concepto de responsabilidad social en el que las
empresas atienden diversos pΓΊblicos y se entienden
como socialmente responsables y parte integral de
una sociedad (GΓ³mez-MejΓ­a, 1994).
Se requieren esquemas retributivos que no solo
ξš”ξš‡ξš•ξš—ξš‡ξšŽξš˜ξšƒξšξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš–ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξšŽξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš…ξš‹ξš’ξšƒξšŽξ˜ƒ
y el agente sino que orienten a los altos directivos
ξ ‹ξšƒξšŽξš‰ξš—ξšξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšŽξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ˜ƒξš…ξšƒξš’ξšƒξš…ξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξš‹ξšξ§ξšŽξš—ξš‹ξš”ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒ
el diseΓ±o de sus propios esquemas retributivos)
a tomar decisiones que permitan satisfacer
razonablemente las necesidades de los otros
grupos de interΓ©s. Tanto los ejemplos de abusos
comentados en la introducciΓ³n como los escΓ‘ndalos
de compaΓ±Γ­as con prΓ‘cticas contables fraudulentas
como Enron, WorldCom y Arthur Andersen que
trajeron como consecuencia el deterioro del
patrimonio de miles de inversionistas, muestran
la importancia de generar pautas organizativas
adecuadas desde la remuneraciΓ³n y el control a
los directivos (Berrone and GΓ³mez-MejΓ­a, 2009;
Chapas and Chassagnon, 2021).
Los paquetes compensatorios que hacen
ξš±ξšξšˆξšƒξš•ξš‹ξš•ξ˜ƒ ξš‡ξšξ˜ƒ ξšξš‡ξš†ξš‹ξš†ξšƒξš•ξ˜ƒ ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒ ξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξš‹ξšƒξšŽξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ
cuando establecen incentivos a corto plazo son
considerados por algunos autores como causantes
ξš†ξš‡ξ˜ƒ ξš‡ξš•ξš–ξšƒξ˜ƒ ξšξšƒξšŽξšƒξ˜ƒ ξš’ξš”ξšƒξššξš‹ξš•ξ˜ƒ ξ ‹ξ˜Žξš‘ξš…ξšŠξšƒξšξŸ‘ξ˜ƒ ξ₯΄ξ₯²ξ₯²ξ₯΄ξŸ’ξ˜ƒ ξ˜’ξŸ―ξ˜†ξš‘ξšξšξš‘ξš”ξ˜ƒ
et al., 2006; Sundaram and Inkpen, 2004). La
evidencia acumulada permite concluir que por
lo general no se utilizan esquemas retributivos
ξšŽξš‘ξ˜ƒξš•ξš—ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‡ξšξš–ξš‡ξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξšƒξš”ξš”ξš‘ξšŽξšŽξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‡ξšξš‹ξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒ
ejecuciΓ³n exitosa integral, es decir, no solo de los
ξš”ξš‡ξš•ξš—ξšŽξš–ξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξš•ξ˜ƒξš•ξš‹ξšξš‘ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš”ξš‡ξšŽξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
diferentes grupos de interΓ©s.
A este respecto, los componentes retributivos
a largo plazo parecen tener mayor posibilidad de
contribuir a que se adopten comportamientos mΓ‘s
respetuosos con los intereses de los diferentes
stakeholders. Es mΓ‘s, Berrone y GΓ³mez-MejΓ­a
(2007) seΓ±alan cΓ³mo β€”sin dudaβ€” ello puede
tener un impacto positivo en la reputaciΓ³n de la
empresa; esto mejorarΓ‘ su imagen corporativa,
lo que a la vez puede tener consecuencias
positivas en los resultados de la empresa. Como
proposiciΓ³n inicial del investigador es posible
que los PCP se orienten a un esquema retributivo
de mΓ‘s largo plazo que pretenda β€”o al menos
permitaβ€” un mayor equilibrio hacia los diversos
grupos de interΓ©s y no exclusivamente centrado
en objetivos financieros.
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ξ˜ˆξš•ξš–ξš‘ξ˜ƒξš˜ξš‹ξš‡ξšξš‡ξ˜ƒξšŒξš—ξš•ξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξšŠξš‡ξš…ξšŠξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš—ξšξ˜ƒ
plan de pensiones puede utilizarse como una medida
retributiva de largo plazo, vinculada a diversas
mΓ©tricas que no solo apunten a variables econΓ³micas
de la empresa y ser un instrumento de retribuciΓ³n
acumulada con pagos fraccionados. A ello hay que
aΓ±adir el hecho de que algunas naciones permiten
a las empresas aprovechar estΓ­mulos o ventajas
tributarias, lo cual puede ser un impulsor del ahorro.
El gran reto serΓ‘ cΓ³mo alinear esta alternativa de
remuneraciΓ³n al directivo con la mediciΓ³n de las
acciones dirigidas hacia los stakeholders.
Una vez expuestas desde una perspectiva teΓ³rica
las ventajas que podrΓ­an derivarse de la utilizaciΓ³n
de los PCP, por lo menos de algunos modelos, se
pasarΓ‘ a analizar este fenΓ³meno en su contexto para
avanzar asΓ­ en el conocimiento de su dinΓ‘mica en las
empresas MNEs y MLEs, asΓ­ como en el desarrollo
ξš–ξš‡ξ›—ξš”ξš‹ξš…ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξš†ξš‡ξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš‡ξ˜ƒξš…ξšƒξšξš’ξš‘ξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξš‘ξŸ€ξ˜ƒξ˜„ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš–ξš‹ξšξš—ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξŸ‘ξ˜ƒ
se presenta la metodologΓ­a empleada para ello.
MetodologΓ­a
Como se anticipΓ³ en la introducciΓ³n y dada la
naturaleza inductiva y exploratoria del estudio,
ademΓ‘s de la importancia de examinar este
fenΓ³meno en el contexto en el cual tiene lugar, se
ha optado por un anΓ‘lisis cualitativo consistente con
ξš‡ξš•ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšξšˆξš‘ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξ ‹ξ˜ˆξš”ξš‹ξšξš•ξš•ξš‘ξšξ˜ƒξšƒξšξš†ξ˜ƒξ˜Žξš‘ξš˜ξšƒξšŽξšƒξš‹ξšξš‡ξšξŸ‘ξ˜ƒξ₯΄ξ₯²ξ₯²ξ₯ΊξŸ’ξ˜ƒξ˜ξš‡ξš‡ξ˜ƒ
and Lings, 2008). Esta metodologΓ­a genera datos
que describen una realidad, a saber: la informaciΓ³n
sobre la retribuciΓ³n a largo plazo y el uso de los PCP.
TambiΓ©n permite descubrir y observar el grado de
intensidad del uso de estas prΓ‘cticas retributivas,
los diferentes modelos existentes, las variables que
lo explican entre otros temas. Todo esto, permite la
generaciΓ³n de nuevo conocimiento.
Concretamente se empleΓ³ un proceso de
anΓ‘lisis basado en entrevistas en profundidad
a distintos tipos de agentes, junto con diversa
informaciΓ³n documental. Aunque no se trata de un
anΓ‘lisis puramente de caso, se sigue en gran medida
las pautas recomendadas para este tipo de anΓ‘lisis
por la naturaleza de la pregunta de investigaciΓ³n
(Hartley, 1994; Swanborn, 2010); asΓ­, se parte del
conocimiento previo de un fenΓ³meno social en un
contexto determinado y del interΓ©s del investigador
por el comportamiento de individuos o grupos con
caracterΓ­sticas particulares.
Esto permite abordar amplias preguntas de
investigaciΓ³n, lo que es especialmente apropiado
ξš…ξš—ξšƒξšξš†ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš–ξš‡ξšξšƒξ˜ƒξš‡ξš•ξš’ξš‡ξš…ξ›€ξ§ξš‹ξš…ξš‘ξ˜ƒξšŠξšƒξ˜ƒξš•ξš‹ξš†ξš‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš…ξš‘ξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš—ξš†ξš‹ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒ
tal como en el presente caso. El anΓ‘lisis de los
PCP como instrumento de atracciΓ³n, retenciΓ³n y
motivaciΓ³n del talento directivo implica el estudio
de procesos dinΓ‘micos y heterogΓ©neos, asΓ­ como
implica variables y elementos de comportamiento
ξš…ξš‘ξšξš’ξšŽξš‡ξšŒξš‘ξš•ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš†ξš‹ξ§ξ›€ξš…ξš‹ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšξš‡ξš†ξš‹ξš”ξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš‹ξšξš†ξš‹ξš˜ξš‹ξš†ξš—ξš‘ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš•ξš—ξ˜ƒ
ξšˆξšƒξšξš‹ξšŽξš‹ξšƒξŸ€ξ˜ƒξ˜—ξšƒξšξš„ξš‹ξš±ξšξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξšžξ˜ƒξš‹ξšξ§ξšŽξš—ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš–ξš‡ξššξš–ξš‘ξ˜ƒ
organizativo que forma parte de la realidad social
y, en consecuencia, requiere una revisiΓ³n detallada
del fenΓ³meno.
La unidad de anΓ‘lisis elegida ha sido el PCP
como prΓ‘ctica de retribuciΓ³n, en el caso de los altos
directivos que trabajan para compaΓ±Γ­as MNEs con
ξ§ξš‹ξšŽξš‹ξšƒξšŽξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξ˜†ξš‘ξšŽξš‘ξšξš„ξš‹ξšƒξ˜ƒξš‘ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš‡ξšξš’ξš”ξš‡ξš•ξšƒξš•ξ˜ƒξ˜ξ˜ξ˜ˆξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš‘ξš”ξš‹ξš‰ξš‡ξšξ˜ƒ
colombiano.
En relaciΓ³n a la recogida de informaciΓ³n con
el objetivo de triangular los datos se utilizan
diversas fuentes de evidencia, se recopilΓ³
informaciΓ³n mediante diferentes mΓ©todos desde
diversas perspectivas y ofrecida por diferentes
agentes. Asimismo, se han tenido en cuenta las
contribuciones de diferentes enfoques teΓ³ricos. Por
ΓΊltimo, la informaciΓ³n ha sido analizada de forma
independiente por dos investigadores para tratar
de reducir el sesgo del investigador (Denzin, 1970;
Thurmond, 2001).
Por otro lado, las principales fuentes de
informaciΓ³n utilizadas en esta investigaciΓ³n son:
entrevistas a altos directivos y pΓΊblicos definidos
relacionados con el objeto de la investigaciΓ³n
y documentaciΓ³n interna de las empresas e
informaciΓ³n de fuentes secundarias.
Como se puede ver en la tabla 1 se contactaron
ξš†ξš‹ξšˆξš‡ξš”ξš‡ξšξš–ξš‡ξš•ξ˜ƒ ξš’ξš‡ξš”ξ§ξš‹ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ˜ƒ ξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξš˜ξš‹ξš•ξš–ξšƒξš†ξš‘ξš•ξŸ£ξ˜ƒ ξ˜†ξ˜ˆξ˜’ξŸ‘ξ˜ƒ
responsables de gestiΓ³n humana y otros ejecutivos
de alto nivel pertenecientes a empresas MNEs y
ξ˜ξ˜ξ˜ˆξš•ξ˜ƒξš–ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒξ˜†ξš‘ξšŽξš‰ξšƒξš–ξš‡ξŸ‘ξ˜ƒξ˜ξš‘ξšŠξšξš•ξš‘ξšξ˜ƒξž¬ξ˜ƒξ˜ξš‘ξšŠξšξš•ξš‘ξšξŸ‘ξ˜ƒξ˜–ξšξš—ξš”ξ§ξš‹ξš–ξ˜ƒ
ξ˜Žξšƒξš’ξš’ξšƒξŸ‘ξ˜ƒξ˜ξš‘ξšξš†ξš‡ξšŽξš΅ξšœξ˜ƒξ˜Œξšξš–ξš‡ξš”ξšξšƒξš–ξš‹ξš‘ξšξšƒξšŽξŸ‘ξ˜ƒξ˜†ξšƒξš”ξš˜ξšƒξšŒξšƒξšŽξŸ‘ξ˜ƒξ˜–ξš‡ξš‰ξš—ξš”ξš‘ξš•ξ˜ƒ
SURA, TecnoquΓ­micas y Promigas; representantes
de instituciones multilaterales y fondos pΓΊblicos
y privados de pensiones, asΓ­ como los directores
para LatinoamΓ©rica de la OCDE en ParΓ­s y del Banco
Interamericano de Desarrollo en Washington.
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ARTÍCULOS
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Tabla 1. Tipo de cargos y nΓΊmero de entrevistas realizadas
CΓ³digo Persona a entrevistar
NΓΊmero de
personas
por cargo
NΓΊmero de
entrevistas
por persona
DuraciΓ³n media
estimada en
horas
(1) Presidentes de empresas y miembros juntas
directivas: decisores y beneξ©½ciarios. 9 1 1
(2)
Gerentes y vicepresidentes de recursos humanos:
decisores, beneficiarios y encargados temas
retributivos.
9 1 1,5
(3) Directivos: beneξ©½ciarios. 5 1 1
(4) Representantes de entidades multilaterales:
analistas e investigadores. 3 1 1,5
(5) AcadΓ©micos: investigadores. 3 1 1
(6)
Responsables de fondos privados (3).
Responsable de fondo pΓΊblico (1): administrador
sistema obligatorio (Colombia).
4 1 1
Fuente: elaboraciΓ³n propia por parte de los autores.
ξ˜–ξš‹ξ˜ƒξš„ξš‹ξš‡ξšξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš’ξšŽξšƒξšξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš”ξš‘ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒξš‹ξšξš‹ξš…ξš‹ξšƒξšŽξ˜ƒξ₯΄ξ₯΄ξ˜ƒ
ξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξš˜ξš‹ξš•ξš–ξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšŽξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš”ξš‡ξšƒξšŽξš‹ξšœξšƒξš”ξš‘ξšξ˜ƒξ₯΅ξ₯΅ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš•ξš‡ξš‹ξš•ξ˜ƒ
paΓ­ses diferentes para garantizar la saturaciΓ³n
ξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš‹ξšξšˆξš‘ξš”ξšξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξ ‹ξ˜‹ξš‡ξšξšξš‹ξšξšξ˜ƒξšƒξšξš†ξ˜ƒξ˜Žξšƒξš‹ξš•ξš‡ξš”ξŸ‘ξ˜ƒξ₯΄ξ₯²ξ₯΄ξ₯²ξ ŒξŸ€ξ˜ƒξ˜ˆξšŽξ˜ƒ
proceso de recolecciΓ³n y de anΓ‘lisis de datos se
desarrollaron de forma casi simultΓ‘nea, ya que
desde las primeras fases de la recolecciΓ³n de datos
se generaron cΓ³digos y categorΓ­as. Durante este
tipo de procesos los investigadores han de decidir
quΓ© tipo de nueva informaciΓ³n es necesaria, quΓ©
nuevos agentes han de ser tenidos en cuenta, si son
necesarios cambios en el modelo de entrevista o
no, quΓ© clase de informaciΓ³n complementaria se
necesita entre otras. Por ello la muestra se expande
en la medida en que se considera necesaria nueva
informaciΓ³n hasta alcanzar la saturaciΓ³n, es decir,
cuando de la nueva informaciΓ³n ya no emergen
nuevos cΓ³digos o categorΓ­as (Glaser, 1992).
La informaciΓ³n obtenida fue recopilada en mΓ‘s
de cuarenta horas de grabaciΓ³n. Estas grabaciones
fueron transcritas literalmente para su posterior
anΓ‘lisis en mΓ‘s de cuatrocientas pΓ‘ginas. Como
ya se indicΓ³, la informaciΓ³n fue analizada de
forma independiente por dos investigadores y
los cΓ³digos, conceptos y categorΓ­as, asΓ­ como las
ξš”ξš‡ξšŽξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš†ξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒξšˆξš—ξš‡ξš”ξš‘ξšξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš•ξš–ξšƒξš•ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ›―ξšξ˜ƒξš›ξ˜ƒ
discutidas con posterioridad para tratar de alcanzar
un consenso y reducir el sesgo del investigador.
El proceso de anΓ‘lisis se ajustΓ³ a las
recomendaciones de autores como Miles y
Huberman (1984), Yin (2009) y Swanborn (2010)
y se siguieron tres etapas en el anΓ‘lisis para
establecer los comentados cΓ³digos, conceptos
y categorΓ­as para asΓ­ entender mejor la realidad
y descubrir e interpretar las relaciones entre las
variables identidades. En una primera etapa se
ξš…ξš‘ξš†ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξ›—ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒξšƒξš„ξš‹ξš‡ξš”ξš–ξšƒξŸ‘ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξš‰ξš—ξšξš†ξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš…ξš”ξš‡ξšƒξš”ξš‘ξšξ˜ƒ
categorΓ­as (a partir de los cΓ³digos, las entrevistas
ξš›ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš†ξš‘ξš…ξš—ξšξš‡ξšξš–ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ Œξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš–ξš‡ξš”ξš…ξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξšξ˜ƒ
los conceptos esenciales.
Por ΓΊltimo, hay que seΓ±alar que se estableciΓ³ un
protocolo que permitiΓ³ a los investigadores dejar por
escrito las grandes decisiones tomadas y sobre quΓ©
variables metodolΓ³gicas se sustentan. Se soporta
ξš‡ξšξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξ›—ξš†ξš‹ξš‰ξš‘ξš•ξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš‹ξšξš˜ξš‡ξš•ξš–ξš‹ξš‰ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξŸ‘ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
sea susceptible de aplicarlo en futuros procesos
de investigaciΓ³n cualitativa. A continuaciΓ³n, se
resumen los principales resultados obtenidos en
lo referente a los objetivos aquΓ­ planteados puesto
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ARTÍCULOS ORIGINALES
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
que el estudio era mΓ‘s amplio y abarcaba otras
cuestiones relacionadas con los PCP que han sido
abordadas en otros trabajos.
Resultados
El anΓ‘lisis de las narrativas, asΓ­ como de otros
datos de fuentes primarias y secundarias, ha
revelado diversas cuestiones de interΓ©s en relaciΓ³n
a las caracterΓ­sticas de los planes que los expertos
consideran mΓ‘s efectivos al menos a largo plazo.
Ello se ilustra con algunas citas textuales de los
contenidos de las entrevistas, para lo cual se sigue
con las recomendaciones de Pratt (2008, 2009).
En primer lugar, los PCP de contribuciΓ³n
ξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš•ξš‹ξš†ξš‡ξš”ξšƒξšξ˜ƒξšξšžξš•ξ˜ƒξšƒξš†ξš‡ξš…ξš—ξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
ξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξš‘ξŸ€ξ˜ƒ ξ˜‰ξš—ξšξš†ξšƒξšξš‡ξšξš–ξšƒξšŽξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ ξš’ξš‘ξš”ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
reducen el nivel de riesgo de la empresa, ya que
pasa a β€œreposar al menos en parte en el empleado”
(Carlos Relvas, Vicepresidente de RRHH para
LatinoamΓ©rica de Johnson & Johnson).
Parece conveniente, ademΓ‘s de necesario,
que empleado y empresa deban contribuir y que
la cuantΓ­a de la contribuciΓ³n de la empresa estΓ©
supeditada al logro de objetivos organizativos a
largo plazo. De este modo se busca una fΓ³rmula
que refuerza el compromiso del individuo por el
ahorro, pero que tambiΓ©n vincula la contribuciΓ³n
de la empresa a que esta alcance resultados no
ξš‡ξššξš…ξšŽξš—ξš•ξš‹ξš˜ξšƒξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξš•ξ˜ƒ ξš›ξ˜ƒ ξšƒξ˜ƒ ξšŽξšƒξš”ξš‰ξš‘ξ˜ƒ ξš’ξšŽξšƒξšœξš‘ξŸ‘ξ˜ƒ ξšŽξš‘ξ˜ƒ
ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ ξšξš‹ξš–ξš‹ξš‰ξšƒξš”ξ›€ξšƒξ˜ƒ ξš‡ξšŽξ˜ƒ ξš’ξš‘ξš•ξš‹ξš„ξšŽξš‡ξ˜ƒ ξš…ξš‘ξšξ§ξšŽξš‹ξš…ξš–ξš‘ξ˜ƒ ξš†ξš‡ξ˜ƒ ξšƒξš‰ξš‡ξšξš…ξš‹ξšƒξŸ€ξ˜ƒ
A este respecto, seΓ±ala Luis Eugenio Cucalon
(Presidente de la Junta Directiva de Colombina)
que β€œun salario dividido serΓ­a una buena estrategia
para la implementaciΓ³n de PCP: se propone que las
empresas, en previa negociaciΓ³n con el empleado,
le entreguen su salario para las necesidades
bΓ‘sicas presentes pero que una parte de este no sea
entregada si no destinado al fondo de ahorro cuyo
ξšƒξš…ξš—ξšξš—ξšŽξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξšŽξš‡ξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš†ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‡ξš”ξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξš‰ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξ₯·ξ₯²ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
ξ₯·ξ₯·ξ˜ƒξšƒξ›“ξš‘ξš•ξ˜ƒξš…ξš—ξšƒξšξš†ξš‘ξ˜ƒξš›ξšƒξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξš±ξ˜ƒξš…ξš‡ξš”ξš…ξšƒξ˜ƒξš•ξš—ξ˜ƒξšŒξš—ξš„ξš‹ξšŽξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξŸ³ξŸ€ξ˜ƒξ˜“ξš‘ξš”ξ˜ƒξš•ξš—ξ˜ƒ
parte, Diego Loaiza (Vicepresidente Comercial del
ξ˜Šξš”ξš—ξš’ξš‘ξ˜ƒξ˜’ξš”ξš„ξš‹ξš•ξ Œξ˜ƒξšƒξ§ξš‹ξš”ξšξšƒξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξŸ²ξš…ξš‘ξšξšˆξš‘ξš”ξšξš‡ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš‡ξšξš’ξšŽξš‡ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš˜ξšƒξ˜ƒ
cumpliendo las metas de tiempo y objetivos que lo
llevan a una compensaciΓ³n, se le plantea un nuevo
tiempo en el que se tiene en cuenta lo acumulado
para recibir una compensaciΓ³n mΓ‘s grande, lo cual
se convierte en un aliciente para quedarse mΓ‘s
tiempo en la compaΓ±Γ­a”.
De las narrativas analizadas se deduce que
conviene penalizar la salida del PCP y establecer
ξš”ξš‡ξš•ξš–ξš”ξš‹ξš…ξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš—ξš•ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš…ξšƒξš’ξš‹ξš–ξšƒξšŽξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξšξš‡ξš•ξ˜ƒ
distintos a la jubilaciΓ³n, aunque manteniendo cierta
ξ§ξšŽξš‡ξššξš‹ξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξŸ€ξ˜ƒξ˜–ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξš„ξš‡ξ˜ƒξšŽξš‘ξš‰ξš”ξšƒξš”ξ˜ƒξš—ξšξ˜ƒξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš–ξš‘ξ˜ƒξš‡ξš“ξš—ξš‹ξšŽξš‹ξš„ξš”ξš‹ξš‘ξŸ‘ξ˜ƒ
de modo que un directivo no tenga que asumir el
ξš”ξš‹ξš‡ξš•ξš‰ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξš†ξš‡ξš”ξ˜ƒξš–ξš‘ξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒξš‘ξš„ξš–ξš‡ξšξš‹ξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš•ξš‹ξ˜ƒ
sale de la empresa antes de la edad de jubilaciΓ³n.
A este respecto, Roberto Sierra (Presidente para
MΓ©xico y Colombia de Carvajal Empaques) plantea
que β€œel despido o liquidaciΓ³n de un directivo por
parte de una compaΓ±Γ­a, en tiempo menor al que se
hace efectivo un plan complementario de pensiΓ³n
a largo plazo, es un riesgo que debe ser estudiado y
balanceado para que al momento de ser liquidado
ξš‡ξšŽξ˜ƒξš†ξš‹ξš”ξš‡ξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒξšξš‘ξ˜ƒξš’ξš‹ξš‡ξš”ξš†ξšƒξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξ₯³ξ₯²ξ₯²ξ˜ƒξ¦¨ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš‡ξš•ξš‡ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξŸ³ξŸ€
ξ˜ξšƒξš•ξ˜ƒξšŽξš‹ξšξš‹ξš–ξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš—ξš•ξš‘ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‹ξš•ξš–ξš‹ξšξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒ
ξš•ξš‡ξ˜ƒξšŒξš—ξš•ξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξšξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξšξš‡ξš†ξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš†ξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšŽξš‡ξš˜ξšƒξš”ξ˜ƒ
a situaciones de alto endeudamiento, dejando
de cumplir el plan su funciΓ³n de cobertura de las
ξšξš‡ξš…ξš‡ξš•ξš‹ξš†ξšƒξš†ξš‡ξš•ξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšŽξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξ›€ξš‘ξš†ξš‘ξ˜ƒξšƒξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšŽξšŽξš‡ξš˜ξšƒξš”ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
directivos a prologar su permanencia en la empresa
por mΓ‘s tiempo del deseable. En este sentido
Rodolfo Montalvo (Vicepresidente de RRHH para
la regiΓ³n Andina de Colgate-Palmolive) seΓ±ala: β€œme
preocupan las alternativas de endeudamiento en
las cuales se entregan como garantΓ­a los recursos
ahorrados en los planes de pensiones, las cuales
sin duda son muy atractivas por el bajo costo en
ξš–ξš±ξš”ξšξš‹ξšξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš–ξšƒξš•ξšƒξŸ‘ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξš‘ξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšŽξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš†ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš˜ξš‡ξš”ξš–ξš‹ξš”ξ˜ƒ
en un ahorro inverso o negativo”.
No obstante, otros entrevistados abogan
ξš’ξš‘ξš”ξ˜ƒξšξšƒξšξš–ξš‡ξšξš‡ξš”ξ˜ƒξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš–ξš‘ξ˜ƒξš‰ξš”ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξ§ξšŽξš‡ξššξš‹ξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
planteamientos retributivos que permitan que los
ξš†ξš‹ξš”ξš‡ξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξš—ξš‡ξš†ξšƒξšξ˜ƒξš‹ξš”ξ˜ƒξšƒξš’ξšŽξš‹ξš…ξšƒξšξš†ξš‘ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
planes de ahorro a la cobertura de las necesidades
que acompaΓ±an las diferentes etapas de su ciclo
ξš˜ξš‹ξš–ξšƒξšŽξŸ€ξ˜ƒξ˜ˆξšξ˜ƒξš‡ξš•ξš–ξšƒξ˜ƒξšŽξ›€ξšξš‡ξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξšξšƒξšξš‹ξ§ξš‹ξš‡ξš•ξš–ξšƒξ˜ƒξ˜Šξš‹ξš•ξš‡ξšŽξšŽξš‡ξ˜ƒξ˜…ξš—ξš‡ξšξš‘ξ˜ƒ
(Directora de RRHH para la regiΓ³n Andina de
ξ˜•ξš‡ξš…ξšξš‹ξš–ξš–ξ˜ƒξ˜…ξš‡ξšξš…ξšξš‹ξš•ξš‡ξš”ξ Œξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξšƒξ§ξš‹ξš”ξšξšƒξš”ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξŸ²ξš‹ξšξš’ξšŽξš‡ξšξš‡ξšξš–ξšƒξš”ξ˜ƒ
ξš’ξšŽξšƒξšξš‡ξš•ξ˜ƒξ§ξšŽξš‡ξššξš‹ξš„ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšξš‡ξš†ξš‹ξšƒξšξš‘ξ˜ƒξš’ξšŽξšƒξšœξš‘ξ˜ƒξ ξŸ₯ξ ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξšξš‹ξš–ξš‹ξš”ξ›€ξšƒξšξ˜ƒ
ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξš•ξš‘ξšξšƒξš•ξ˜ƒξšƒξš’ξšŽξš‹ξš…ξšƒξš•ξš‡ξšξ˜ƒξš•ξš—ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξ˜ƒξš•ξš‡ξš‰ξ›―ξšξ˜ƒξš•ξš—ξš•ξ˜ƒ
requerimientos que pueden variar entre educaciΓ³n
de los hijos, vivienda o pensiΓ³n”. La propia Bueno
ξš”ξš‡ξš…ξš‘ξšξš‹ξš‡ξšξš†ξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš—ξš–ξš‹ξšŽξš‹ξšœξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξŸ²ξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš…ξšƒξš”ξš–ξšƒξŸ‘ξ˜ƒ
entendidos como aquellos que son pensados en
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ARTÍCULOS
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
ξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšƒξš…ξš—ξš‡ξš”ξš†ξš‘ξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξ§ξš‹ξšŽξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξš•ξš‘ξšξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒ
incluyendo variables como los PCP”.
Este anΓ‘lisis tambiΓ©n ha revelado que los PCP
parecen ser mΓ‘s valorados y mΓ‘s efectivos cuando
las empresas asumen un rol activo en todos los
aspectos relacionados con la preparaciΓ³n de la
jubilaciΓ³n. O sea cuando implementan programas
destinados a desarrollar una cultura del ahorro
y consciencia pensional, asΓ­ como programas de
formaciΓ³n e informaciΓ³n y ofrecen asesoramiento
tΓ©cnico. Asimismo, el Γ‘rea de recursos humanos
juega un rol decisivo en esta dinΓ‘mica de la
preparaciΓ³n del retiro porque es la responsable
de poner en marcha estos programas. Cabe seΓ±alar
que los PCP no solo son una prΓ‘ctica interesante
para atraer, retener y motivar ejecutivos talentosos
sino que lo son tambiΓ©n desde una perspectiva de la
responsabilidad social corporativa (Anantharaman,
Gao and Manchiraju, 2021), ya que ayudan a
garantizar que estos puedan retirarse a la edad
permitida y puedan mantener asΓ­ de forma
razonable el nivel de vida del que disfrutaban
durante su etapa activa.
Estas ideas quedan ilustradas con comentarios
como los de Giselle Bueno cuando plantea que los
β€œrecursos humanos tienen mucho por contribuir
para crear cultura del ahorro”. Por otro lado,
ξ˜„ξšξš–ξš‘ξšξš‹ξš‘ξ˜ƒξ˜†ξš‡ξšŽξš‹ξšƒξ˜ƒξ ‹ξ˜“ξš”ξš‡ξš•ξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξ˜“ξš”ξš‘ξšξš‹ξš‰ξšƒξš•ξ Œξ˜ƒξšƒξ§ξš‹ξš”ξšξšƒξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
β€œla cultura del ahorro debe ser fomentada desde
la empresa con acciones pedagΓ³gicas a travΓ©s del
mensaje en las que se despierte la conciencia en
los empleados”. A ello cabe aΓ±adir lo comentado
por Eduardo FernΓ‘ndez de Soto (Director para
ξ˜†ξšƒξšŽξš‹ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξš”ξšξšƒξ˜ƒξš…ξšƒξšœξšƒξ˜ƒξš–ξšƒξšŽξš‡ξšξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξ˜—ξš‘ξš’ξ˜ƒξ˜ξšƒξšξšƒξš‰ξš‡ξšξš‡ξšξš–ξ Œξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒ
plantear que β€œla consciencia del ahorro debe hacer
parte del proceso de inducciΓ³n de una compaΓ±Γ­a”.
En esta misma lΓ­nea argumentativa, Antonio
Celia expone que β€œla implementaciΓ³n de los PCP
a largo plazo debe estar precedida por jornadas
de concienciaciΓ³n e ilustraciΓ³n sobre el mundo
pensional para los empleados, pues a partir del
entendimiento de quΓ© es la brecha pensional y
cΓ³mo esta afecta la vida del directivo despuΓ©s de la
jubilaciΓ³n, se puede despertar el interΓ©s por ahorrar
desde temprana edad para la vejez”.
Lo anteriormente expuesto con base en el
anΓ‘lisis de los cΓ³digos, categorΓ­as y conceptos, asΓ­
ξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξš”ξš‡ξšŽξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš”ξš‘ξšξ˜ƒξš‡ξšξš–ξš”ξš‡ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒ
mismos, lleva a plantear una serie de proposiciones
que serΓ‘n referenciadas a continuaciΓ³n. Antes de
ξš‡ξšŽξšŽξš‘ξŸ‘ξ˜ƒξš˜ξšƒξšŽξš‡ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξš’ξš‡ξšξšƒξ˜ƒξš”ξš‡ξš…ξš‘ξš”ξš†ξšƒξš”ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‡ξ˜ƒξš”ξš‡ξ§ξš‹ξš‡ξš”ξš‡ξšξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξš…ξšƒξš•ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
altos directivos de empresas MNEs y MLEs:
ProposiciΓ³n 1. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP de
ξš…ξš‘ξšξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξšŽξšƒξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‡ξš•ξš–ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒ
ξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξšƒξŸ€
ProposiciΓ³n 2. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los que contribuyen tanto empleado como empresa.
ProposiciΓ³n 3. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en los
cuales la cuantΓ­a de la contribuciΓ³n de la empresa
estΓ© supeditada al logro de objetivos organizativos
a largo plazo.
ProposiciΓ³n 4. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los cuales la salida del mismo estΓ‘ penalizada.
ξ˜“ξš”ξš‘ξš’ξš‘ξš•ξš‹ξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξ₯·ξŸ€ξ˜ƒξ˜•ξš‡ξš•ξš—ξšŽξš–ξšƒξšξ˜ƒξšξšžξš•ξ˜ƒξš‡ξšˆξš‡ξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξš”ξš‰ξš‘ξ˜ƒ
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los cuales se establecen restricciones para el uso
ξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš…ξšƒξš’ξš‹ξš–ξšƒξšŽξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξ§ξš‹ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš†ξš‹ξš•ξš–ξš‹ξšξš–ξš‘ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξšŒξš—ξš„ξš‹ξšŽξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξŸ€
ProposiciΓ³n 6. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que
ξšˆξš‘ξš”ξšξšƒξšξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξš–ξš‡ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš•ξš‹ξš•ξš–ξš‡ξšξšƒξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‡ξš•ξš–ξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξ§ξšŽξš‡ξššξš‹ξš„ξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒ
en los cuales los ejecutivos pueden optar por
fΓ³rmulas retributivas de valor equivalente que les
permitan cubrir mejor sus necesidades asociadas
a las distintas etapas de su ciclo vital.
ProposiciΓ³n 7. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que
vienen acompaΓ±ados de programas destinados a
desarrollar una cultura del ahorro y consciencia
pensional.
ProposiciΓ³n 8. Resultan mΓ‘s efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que
ξš˜ξš‹ξš‡ξšξš‡ξšξ˜ƒξšƒξš…ξš‘ξšξš’ξšƒξ›“ξšƒξš†ξš‘ξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξšˆξš‘ξš”ξšξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξšƒξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒ
asesorΓ­a tΓ©cnica dirigidas a acompaΓ±ar al ejecutivo
en el proceso y resolver sus dudas.
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ARTÍCULOS ORIGINALES
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Conclusiones, recomendaciones y
lΓ­neas de investigaciΓ³n futura
En los siguientes pΓ‘rrafos se hace un esfuerzo
por sintetizar las principales conclusiones e
implicaciones que se derivan del presente trabajo,
asΓ­ como algunas de sus limitaciones y futuras lΓ­neas
de investigaciΓ³n.
Hay que plantear que la elecciΓ³n del modelo de
PCP a implementar, lejos de constituir una cuestiΓ³n
trivial o de segundo orden, parece constituir un
elemento esencial para el Γ©xito de la iniciativa. No
ξš•ξš‘ξšŽξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξš†ξš‡ξ˜ƒξš—ξšξ˜ƒξš’ξš—ξšξš–ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš˜ξš‹ξš•ξš–ξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξš‘ξ˜ƒξš‘ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš‘ξ˜ƒ
mecanismo de atracciΓ³n, retenciΓ³n y motivaciΓ³n
de talento directivo sino para proteger los intereses
de accionistas y otros stakeholders.
Como ya se seΓ±alΓ³ parece derivarse que los
mΓ‘s adecuados son los PCP de contribuciΓ³n
ξš†ξš‡ξ§ξš‹ξšξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš–ξš”ξš‹ξš„ξš—ξš›ξš‡ξšξ˜ƒξš–ξšƒξšξš–ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‹ξš”ξš‡ξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒ
como empresa y en los que la cuantΓ­a de la
contribuciΓ³n de la empresa estΓ© supeditada al
logro de objetivos organizativos a largo plazo;
ademΓ‘s que utilicen como indicadores mΓ©tricas
ξš…ξš‘ξšξš’ξšŽξš‡ξšŒξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒ ξšξš‘ξ˜ƒ ξš‡ξššξš…ξšŽξš—ξš•ξš‹ξš˜ξšƒξšξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒ ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξšƒξš•ξŸ€ξ˜ƒ ξ˜‡ξš‡ξ˜ƒ
igual manera se deduce que conviene penalizar
la salida del PCP, asΓ­ como establecer ciertas
ξš”ξš‡ξš•ξš–ξš”ξš‹ξš…ξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξš—ξš•ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξ˜ƒξš…ξšƒξš’ξš‹ξš–ξšƒξšŽξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξšƒξ˜ƒξ§ξš‹ξšξš‡ξš•ξ˜ƒ
distintos a la jubilaciΓ³n. No obstante, un cierto
ξš‰ξš”ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξ§ξšŽξš‡ξššξš‹ξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξ˜ƒξš’ξšƒξš”ξš‡ξš…ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš˜ξš‡ξšξš‹ξš‡ξšξš–ξš‡ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒ
medida en que los directivos mΓ‘s jΓ³venes o con mΓ‘s
cargas familiares o mayor nivel de endeudamiento
podrΓ­an sentir cierto rechazo a la imposiciΓ³n del
PCP. En todo caso, estas cuestiones requieren
un estudio mΓ‘s pormenorizado. Lo anterior,
abre nuevas posibilidades de investigaciΓ³n no
solo desde el Γ‘mbito de lo cualitativo sino de lo
cuantitativo. Un tipo de investigaciΓ³n que exigirΓ­a,
probablemente, abordar el problema por medio
de un estudio longitudinal.
Los resultados obtenidos tambiΓ©n muestran
que las empresas pueden adoptar medidas
complementarias y congruentes con la adopciΓ³n
de los PCP y hacer esfuerzos para despertar la
consciencia pensional y aumentar asΓ­ el atractivo
de los mismos. De hecho, su misma puesta en
marcha parece tener un efecto positivo sobre
la valoraciΓ³n que hacen los ejecutivos de estos
planes. A su vez, parece conveniente acompaΓ±ar
el proceso de implementaciΓ³n de los PCP con otras
prΓ‘cticas de RRHH congruentes con esta medida,
ξš„ξšƒξšŒξš‘ξ˜ƒξš‡ξšŽξ˜ƒξšξšƒξš”ξš…ξš‘ξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš—ξšξšƒξ˜ƒξš…ξš‘ξšξ§ξš‹ξš‰ξš—ξš”ξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξšžξš…ξš–ξš‹ξš…ξšƒξš•ξ˜ƒ
de RRHH de compromiso (Arthur, 1994; Whitener,
2001; Wood and de Menezes, 1998). Entre ellas
se destacan acciones tales como la formaciΓ³n
ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξš‡ξš”ξšƒξŸ‘ξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξšξš‡ξš†ξš‹ξš†ξšƒξš•ξ˜ƒξš†ξš‡ξš•ξš–ξš‹ξšξšƒξš†ξšƒξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšˆξš‘ξšξš‡ξšξš–ξšƒξš”ξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒ
cultura de la previsiΓ³n y el ahorro, la asesorΓ­a y
el acompaΓ±amiento en la etapa de preparaciΓ³n
del retiro. A este respecto, un objetivo interesante
de investigaciΓ³n a futuro podrΓ­a centrarse en el
anΓ‘lisis de aquellas prΓ‘cticas de RRHH que deberΓ­an
acompaΓ±ar a los PCP para maximizar su impacto en
los resultados y aquellas otras que podrΓ­an reducir
o anular sus efectos positivos.
El anΓ‘lisis de los resultados ha llevado a
ξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš”ξ˜ƒξš‘ξš–ξš”ξš‘ξš•ξ˜ƒξš’ξš”ξš‘ξš„ξšŽξš‡ξšξšƒξš•ξ˜ƒξš‹ξšξš–ξš‡ξš”ξš‡ξš•ξšƒξšξš–ξš‡ξš•ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
las empresas deben dar respuesta, relacionados
ξš…ξš‘ξšξ˜ƒξšŽξšƒξ˜ƒξšŒξš—ξš„ξš‹ξšŽξšƒξš…ξš‹ξ›—ξšξ˜ƒξš›ξ˜ƒξšŽξš‘ξš•ξ˜ƒξ˜“ξ˜†ξ˜“ξŸ€ξ˜ƒξ˜–ξš‡ξ˜ƒξšŠξšƒξ˜ƒξš‹ξš†ξš‡ξšξš–ξš‹ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ
la mayorΓ­a de los altos directivos enfrentados a la
pΓ©rdida de poder adquisitivo y estatus que les va
a suponer la jubilaciΓ³n tratan de aplazarla, por lo
que permanecen en activo voluntariamente una vez
alcanzada la edad de jubilaciΓ³n. Ello puede tener
efectos positivos en la medida en que la empresa
puede disponer de mΓ‘s tiempo del capital humano
que poseen esos ejecutivos, asΓ­ como recuperar las
inversiones realizadas en su desarrollo profesional.
Ahora bien, esta situaciΓ³n tambiΓ©n puede bloquear
los planes de sucesiΓ³n y de renovaciΓ³n de la
empresa. Esto puede tener un efecto negativo sobre
la gestiΓ³n del cambio y la innovaciΓ³n y provocar el
abandono de jΓ³venes ejecutivos con talento que ven
bloqueadas sus posibilidades de ascenso.
Por ΓΊltimo, es evidente que la actuaciΓ³n de los
Estados en materia regulatoria de los PCP (lΓ­mites
ξš†ξš‡ξ˜ƒξšƒξš’ξš‘ξš”ξš–ξšƒξš…ξš‹ξš‘ξšξš‡ξš•ξŸ‘ξ˜ƒξš‹ξšξš…ξš‡ξšξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξš•ξ˜ƒξ§ξš‹ξš•ξš…ξšƒξšŽξš‡ξš•ξŸ‘ξ˜ƒξš’ξš‘ξš”ξš–ξšƒξš„ξš‹ξšŽξš‹ξš†ξšƒξš†ξŸ‘ξ˜ƒ
transparencia) constituye un factor condicionante
ξš†ξš‡ξ˜ƒξš’ξš”ξš‹ξšξš‡ξš”ξ˜ƒξš‘ξš”ξš†ξš‡ξšξ˜ƒξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒξšƒξšˆξš‡ξš…ξš–ξšƒξ˜ƒξšƒξšŽξ˜ƒξšƒξš–ξš”ξšƒξš…ξš–ξš‹ξš˜ξš‘ξ˜ƒξš›ξ˜ƒξš‡ξ§ξš‹ξš…ξšƒξš…ξš‹ξšƒξ˜ƒ
de los mismos (Rutecka-GΓ³ra, 2021). Cualquier
reforma paramΓ©trica que reduzca la tasa de
reemplazo de las rentas altas (como es el caso
de los ejecutivos de las empresas analizadas)
ξš›ξ˜ƒ ξš…ξš—ξšƒξšŽξš“ξš—ξš‹ξš‡ξš”ξ˜ƒ ξšξš‡ξš†ξš‹ξš†ξšƒξ˜ƒ ξš“ξš—ξš‡ξ˜ƒ ξš‰ξšƒξš”ξšƒξšξš–ξš‹ξš…ξš‡ξ˜ƒ ξš„ξš‡ξšξš‡ξ§ξš‹ξš…ξš‹ξš‘ξš•ξ˜ƒ
ξ§ξš‹ξš•ξš…ξšƒξšŽξš‡ξš•ξ˜ƒξš›ξšƒξ˜ƒξš•ξš‡ξšƒξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξšˆξšƒξšξš‹ξšŽξš‹ξšƒξš•ξŸ‘ξ˜ƒξšƒξ˜ƒξšŽξšƒξš•ξ˜ƒξš‡ξšξš’ξš”ξš‡ξš•ξšƒξš•ξ˜ƒξš‘ξ˜ƒξšƒξ˜ƒ
ambos (no existe consenso a este respecto entre
los entrevistados) o que reduzca la comisiones de
gestiΓ³n y aumente la transparencia de los PCP puede
ayudar a popularizarlos al aumentar el atractivo
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ARTÍCULOS
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de los mismos como mecanismo de ahorro y como
instrumento de atracciΓ³n, retenciΓ³n y motivaciΓ³n
del talento directivo.
AsΓ­ pues, teniendo en cuenta que existen
elementos culturales que parecen afectar al
atractivo y nivel de uso de los PCP, conviene que
existan esfuerzos institucionales orientados a
crear consciencia pensional y cultura del ahorro
para evitar asΓ­ los problemas que puedan derivar
de un sistema de pensiΓ³n pΓΊblico con baja tasa de
reemplazo. Obviamente, estas medidas tambiΓ©n
pueden jugar un papel muy relevante en relaciΓ³n a la
difusiΓ³n de la utilizaciΓ³n de los PCP. Por todo esto, se
abre la posibilidad de otra lΓ­nea de investigaciΓ³n que
entronca con la cuestiΓ³n de las polΓ­ticas pΓΊblicas en
el marco de los sistemas de previsiΓ³n social.
Por lo que respecta a las principales limitaciones
del problema, estas resultan bastante obvias dada
su naturaleza. El hecho de ser un trabajo cualitativo,
ξš”ξš‡ξšƒξšŽξš‹ξšœξšƒξš†ξš‘ξ˜ƒξš‡ξšξ˜ƒξš—ξšξ˜ƒξšžξšξš„ξš‹ξš–ξš‘ξ˜ƒξš‰ξš‡ξš‘ξš‰ξš”ξšžξ§ξš‹ξš…ξš‘ξ˜ƒξšξš—ξš›ξ˜ƒξš†ξš‡ξšŽξš‹ξšξš‹ξš–ξšƒξš†ξš‘ξŸ‘ξ˜ƒ
impide cualquier tipo de generalizaciΓ³n. A ello
hay que aΓ±adir el hecho de que, pese a todas las
precauciones adoptadas, la interpretaciΓ³n de los
resultados por parte de los investigadores puede
conllevar sesgos derivados de sus esquemas
cognitivos y experiencias previas.
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ξš…ξš‘ξšξš’ξš‡ξšξš•ξšƒξš–ξš‹ξš‘ξšξ˜ƒ ξšƒξšξš†ξ˜ƒ ξ§ξš‹ξšξšƒξšξš…ξš‹ξšƒξšŽξ˜ƒ ξšŽξš‡ξš˜ξš‡ξš”ξšƒξš‰ξš‡ξŸ£ξ˜ƒ ξš†ξš‘ξ˜ƒ ξš‰ξš”ξš‘ξš™ξš–ξšŠξ˜ƒ
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and you can pay me later: the dynamic response of
ξš‡ξššξš‡ξš…ξš—ξš–ξš‹ξš˜ξš‡ξ˜ƒξš…ξš‘ξšξš’ξš‡ξšξš•ξšƒξš–ξš‹ξš‘ξšξ˜ƒξš–ξš‘ξ˜ƒξ§ξš‹ξš”ξšξ˜ƒξš’ξš‡ξš”ξšˆξš‘ξš”ξšξšƒξšξš…ξš‡ξŸ€ξ˜ƒThe
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ARTÍCULOS ORIGINALES
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
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