ARTÍCULOS ORIGINALES
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 1
Enero-junio de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.815
pp. 44-59
rpe.ceipa.edu.co
* Doctor en Dirección de Empresas. CEO de Cómo Me Pensiono, Cali, Colombia. E-mail: marcelo.duque@comomepensiono.com.
ORCID: 0000-0002-9860-2266. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=BLAsVsgAAAAJ.
** Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Valencia, Valencia, España. E-mail: lorenzo.revuelto@uv.es.
ORCID: 0000-0002-4957-8626. Google Scholar: https://scholar.google.com.ec/citations?hl=es&user=sKmwC9EAAAAJ. Scopus Author
ID: https://www.scopus.com/authid/detail.uri?authorId=51061484700.
Los planes complementarios de pensión
como práctica de atracción y retención de
talento directivo
MARCELO DUQUE OSPINA*
LORENZO REVUELTO TABOADA**
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 10, No. 1
Enero-junio de 2023
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.815
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Duque, M. y Revuelto, L. (2023).
Los planes complementarios
de pensión como práctica de
atracción y retención de talento
directivo. Revista Perspectiva
Empresarial, 10(1), 44-59.
Recibido: 14 de marzo de 2023
Aceptado: 30 de junio de 2023
RESUMEN Objetivo. Explorar el rol de los planes complementarios de pensiones como
práctica de atracción y retención de talento directivo en las empresas multinacionales y
multilatinas. Un tema directamente conectado con las tasas de cobertura que ofrecen los
sistemas públicos y privados de pensiones dentro del pilar obligatorio, en estos momentos
en descenso. Metodología. Para analizar estas cuestiones se realizó un análisis cualitativo
a través de entrevistas en profundidad a altos ejecutivos y expertos internacionales,
además del análisis de documentación interna de diversas empresas e información de
fuentes secundarias. Resultados. Los resultados obtenidos permiten plantear una serie de
proposiciones relacionadas con los modelos de los planes complementarios de pensiones
más apropiados y el conjunto de prácticas de RRHH, internamente consistentes con ellos para
hacerlos una herramienta retributiva atractiva y ecaz, al mismo tiempo que garantizan los
intereses de los diversos stakeholders. Conclusiones. El modelo de plan implementado tiene
una influencia esencial en su éxito como mecanismo de atracción, retención y motivación
de talento directivo, así como a la hora de proteger los intereses de los stakeholders. Su
éxito también depende de la articulación de medidas complementarias y congruentes con la
adopción del mismo. No obstante, la actuación de los Estados tanto en materia regulatoria
como a la hora de crear consciencia pensional y cultura del ahorro condicionan enormemente
su ecacia.
PALABRAS CLAVE retribución de ejecutivos, planes complementarios de pensión, atracción
y retención de talento, empresas multinacionales y multilatina.
Supplementary pension plans as a means of attracting and retaining
managerial talent
ABSTRACT Objective. To explore the role of supplementary pension plans as a practice for
attracting and retaining managerial talent in multinationals and multilatinas (Latin American
multinationals), a concern directly related to the already declining coverage rates oered
by public and private pension systems as part of one of the mandatory pension pillars.
Methodology. A qualitative analysis was conducted through in-depth interviews with
senior executives and international experts. Internal documents from various companies
and information from secondary sources were also examined. Results. The results provide
valuable insights enabling us to propose a set of recommendations regarding the optimal
selection of supplementary pension plan models and the HR practices that are internally
consistent with these models. These recommendations are intended to enhance these plans
as an attractive and eective compensation tool, while also safeguarding the interests
of stakeholders’. Conclusions. The eciency of the implemented plan model is greatly
influenced by its ability to attract, retain, and motivate managerial talent and protect
stakeholders’ interests. Its success is also contingent on the articulation of complementary
measures that are compatible with its implementation. However, the actions undertaken by
individual states in regulatory matters and in promoting pension awareness and a savings
culture largely limit the model’s eectiveness.
KEY WORDS Executive compensation, Supplementary pension plans, Talent attraction
and retention, Multinational and multilatinas.
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Planos de previdência complementar como prática de atração e retenção
de talentos gerenciais
RESUMO Objetivo. Explorar o papel dos planos de previdência complementar como
prática de atração e retenção de talentos gerenciais em empresas multinacionais e
multilatinas. Uma questão diretamente ligada às taxas de cobertura oferecidas pelos
sistemas previdenciários públicos e privados do pilar obrigatório, nestes tempos
de declínio. Metodologia. Para analisar estas questões, foi realizada uma análise
qualitativa através de entrevistas em profundidade com altos executivos e especialistas
internacionais, além da análise de documentação interna de diversas empresas e
informações de fontes secundárias. Resultados. Os resultados obtidos permitem
propor uma série de proposições relacionadas aos modelos de planos de previdência
complementar mais adequadas e o conjunto de práticas de RH, internamente coerentes
com elas, para torná-las um instrumento remuneratório atrativo e ecaz, garantindo
ao mesmo tempo os interesses dos diversos stakeholders. Conclusões. O modelo de
plano implementado tem uma influência essencial no seu sucesso como mecanismo
de atração, retenção e motivação de talentos de gestão, bem como na proteção dos
interesses das partes interessadas. O seu sucesso depende também da articulação
de medidas complementares e consistentes com a sua adopção. No entanto, as ações
dos Estados, tanto em questões regulatórias como na criação de uma consciência
previdenciária e de uma cultura de poupança, condicionam grandemente a sua ecácia.
PALAVRAS CHAVE remuneração de executivos, planos de previdência complementar,
atração e retenção de talentos, empresas multinacionais e multilatinas.
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Introducción
Es evidente la importancia que se ha otorgado
desde la literatura académica al estudio de las
remuneraciones de los directivos, en especial en
las últimas décadas (Adu-Ameyaw et al., 2021; Li,
2020; Sirkin and Cagney, 2022). Aunque se observa
que son escasas las publicaciones que abordan

diferidas, en particular en el caso de los planes
complementarios de pensiones (Ayuso, Guillen
and Valero, 2020; Horton et al., 2021). No cabe
duda de que la condición de activo estratégico que
se otorga —no sin buenas razones— a los altos

interés entre dirección y propiedad tienen mucho

La estrategia retributiva constituye un
elemento esencial tanto para la atracción,
retención y motivación de directivos talentosos
como para alinear sus intereses con los de la
propiedad. Concretamente se analiza si los planes
complementarios de pensión —PCP— son un
instrumento que disminuye las posibilidades de

vale señalar que este tipo de prestaciones tratan de
establecer un vínculo a largo plazo entre empresa
y directivo, además son susceptibles de vincular
las contribuciones al plan a los objetivos a largo
plazo de la organización.
Estos PCP constituyen una táctica remunerativa
que representa una alternativa de ahorro, la cual es
idónea para reducir la brecha pensional que afecta
de forma severa a los altos directivos. En Colombia
la tasa de cobertura del sistema obligatorio
puede alcanzar en el caso de los ejecutivos de las
grandes empresas multinacionales —MNEs— y
multilatinas —MLEs— aproximadamente el 20 %
de los ingresos que percibían durante su período
activo. Asimismo, hay que tener en cuenta que la
previsible evolución futura de los sistemas públicos
parece indicar que esta brecha pensional tiende a
aumentar sustancialmente en el caso de las rentas
más elevadas. Por otro lado, no hay duda alguna de
que la retribución de los directivos constituye uno
de los temas de mayor interés y que más inquietudes
provoca no solo entre los profesionales de la
dirección y los accionistas de las grandes empresas
sino entre el público en general.
La crisis económica de 2008 no hizo más que
agudizar esta situación especialmente cuando se
hizo evidente un creciente nivel de inequidad tal
como muestra la evolución del coeficiente de Gini,
el cual ha servido para demostrar las exageradas
prestaciones económicas que se han adjudicado
a altos directivos en varias regiones del mundo
(Arrondo y Fernández, 2014; Rosanas, 2013).
A lo anterior, hay que añadir la proliferación de
evidencias en relación a la existencia de varios
abusos protagonizados por las élites del panorama
empresarial. Resulta bastante fácil encontrar
ejemplos de esquemas de retribución a largo plazo
excesivos, cuando no escandalosos, en no pocos
casos, en forma de PCP con prestación definida
y no vinculada a resultados, indemnizaciones o
prestaciones similares (“paracaídas dorados” tal
como se conocen estos tipos de blindajes), incluso
en casos en los que estos mismos ejecutivos han
llevado a las empresas a tener que afrontar serias
dificultades.
Así las cosas, el objetivo principal de este trabajo
consiste en explorar el rol de los PCP como práctica
de atracción y retención de talento directivo en el
caso de las empresas MNEs y MLEs. Esto conlleva
tratar de responder a preguntas como: ¿qué tipo
de PCP ofrecen los mejores resultados tanto en lo
relativo a su capacidad para atraer, retener y motivar
talento como a la hora de alinear los intereses de
dirección y propiedad?; ¿qué precauciones se deben
tomar a la hora de su implementación para que sean
más efectivos, así como para evitar los abusos de las
élites de las grandes empresas MNEs y MLEs que
van en detrimento de los intereses de los demás
stakeholders?; ¿qué prácticas de RRHH resultan
más congruentes con la utilización de estos PCP?
Para este propósito, sin desdeñar las
contribuciones que al estudio de la práctica
retributiva se han hecho desde múltiples enfoques
o teorías (teoría de la agencia, de recursos y
capacidades, del comportamiento, de los grupos
de interés entre otras) y que se utilizan en nuestras
argumentaciones, se considera especialmente
interesante volver a los datos bajo una perspectiva
de análisis cualitativo. Para ello se realiza un
análisis de los datos obtenidos principalmente
por medio de entrevistas en profundidad, tomando
como referencia clave los preceptos de la teoría
fundamentada (Corbin and Strauss, 1990; Glaser
and Straus, 1967; Strauss and Corbin, 1998). Con
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esta metodología se pretende que la teoría emerja
de los datos a través de un proceso inductivo cuyo

básicos y que resulta especialmente útil en
investigaciones que abordan el comportamiento
humano en las organizaciones, grupos u otras

A continuación, se revisan algunos conceptos
básicos en relación a los PCP y su encuadre en el
marco de los sistemas de pensiones nacionales.
Posteriormente se dedicará un apartado a
comentar la metodología utilizada de manera

resultados obtenidos. El trabajo cierra con un
apartado de conclusiones, implicaciones de
orden práctico, recomendaciones y propuestas
de investigación futura.
Los PCP como práctica retributiva
El modelo del Banco Mundial
Al centrarse en los PCP como práctica
retributiva cabe destacar que esta modalidad ha
venido jugando un papel de cierta relevancia, en
especial en el caso de las grandes empresas desde la
primera mitad del siglo XX. Ya adentrados en el siglo
XXI son múltiples los ejemplos de utilización de
esta práctica los que pueden encontrase alrededor
del mundo. De hecho, los estudios realizados por
organismos multilaterales (como, por ejemplo, la
ONU, el Banco Mundial, la OIT, la OCDE) no solo
indican que se trata de una práctica que ha cobrado
vigor sino que tiene un papel relevante a la hora de
generar recursos para las personas tras el retiro.
Este rol deviene especialmente importante como
respuesta a la necesaria evolución de los sistemas
públicos de pensiones que se han visto obligados
a introducir importantes reformas paramétricas,
forzados por el crecimiento exponencial de la
esperanza de vida, lo que conlleva unas cargas

Peris-Ortiz et al., 2020; Yen, 2018). Estas reformas
tienen como consecuencia una paulatina reducción
de la tasa de reemplazo o cobertura a la hora de la
jubilación o, lo que es lo mismo, a la ampliación
de lo que hemos convenido en llamar la brecha
pensional. Una brecha que se hace especialmente
evidente en el caso del personal de alta dirección y

el atractivo de fórmulas retributivas que incluyan
aportaciones de la empresa a los PCP.
El Banco Mundial plantea en relación a los
sistemas de pensión un modelo de cinco pilares
(Bovenberg, van Ewijk and Westerhout, 2012):
(0) pilar social, solidario o pilar público no
contributivo; (1) pilar obligatorio público con


en planes complementarios de pensión y (4) pilar


entender mejor la dinámica pensional sino que
ofrece un marco conceptual que facilita el diseño de
modelos orientados a la construcción de un ingreso
digno en la edad adulta que garantice la calidad de
vida en la población mundial bajo los parámetros

cobertura pensional, en especial en países con
débiles sistemas de protección.
En este marco, los PCP constituyen una de
las alternativas que generalmente acompaña a
otras de carácter público basadas en principios
de redistribución de riqueza. En simultánea, estos
PCP constituyen una herramienta retributiva que
puede ser implementada por las organizaciones
para atraer, retener y motivar capital humano
estratégico (Horton et al., 2021).
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0
SOLIDARIO
1
PRESTACIÓN
DEFINIDA
2
AHORRO
INDIVIDUAL
3
AHORRO
COMPLEMENTARIO
4
PATRIMONIO
FAMILIAR
PILARES PROPUESTOS POR EL BANCO MUNDIAL
Figura 1. Modelo multipilar del Banco Mundial. Fuente: elaboración propia por parte de los autores.
A partir de lo planteado por el Banco Mundial se
observa que el análisis del pilar 3 (o pilar voluntario
basado en los PCP) constituye una oportunidad de
investigación desde la perspectiva de la dirección
estratégica de recursos humanos, esto es: el estudio
de los PCP como práctica de remuneración directiva.
Lo anterior, se sustenta en las siguientes razones:
(i) el acelerado envejecimiento de la población
en el mundo y las consecuencias que tiene sobre
los sistemas de pensiones; (ii) la observada gran
reducción del nivel de ingresos del directivo que
suele suceder en el momento de pensionarse y
que tiende a empeorar si depende básicamente

que supone para las organizaciones diseñar
esquemas remunerativos que contribuyan a atraer,
retener y motivar capital humano estratégico; (iv)
la necesidad de conseguir simultáneamente un
impacto positivo en los resultados organizativos,
tratando de minimizar problemas de agencia; (v) el

de vida de los ejecutivos en su edad adulta, así como
poner coto a los abusos que de estos y de otros
instrumentos retributivos han venido sucediendo
en las últimas décadas.
Los ejecutivos como personal
estratégico y los PCP
El principal motivo para centrar esta
    
incentivos de largo plazo en forma de PCP para los
cargos directivos, es su condición reconocida como
activos valiosos y estratégicos. Por esta condición,
representan un colectivo de empleados que las
empresas deben tener especial cuidado en retener
(Lepack and Snell, 1999; López, Valle and Herrero,
2006). Los principales fundamentos teóricos de
esta relevancia estratégica pueden encontrarse
fundamentalmente en la teoría de recursos y
capacidades (Barney and Wright, 1998; Lado and
Wilson, 1994; Wright, Dunford and Snell, 2001) y la
teoría del capital humano (Becker, 1964; Flamholtz
and Lacey, 1981; Schultz, 1971), sin que pueda

sobre la segunda (Gerhart and Feng, 2021).
Autores como Dyer (1993), Pfeffer (1994),
Barney (1997) y Lepak y Snell (1999) ubican al
alto directivo en la categoría de recursos valiosos y
singulares. Para ejercer bien una posición en la alta
dirección dentro de una compañía se exige cierto

de los conocimientos con una mirada integral del
modelo de negocio, del entorno y de la realidad
global. El directivo es poseedor de recursos
intangibles de gran valía para una organización,
en razón que sus aportaciones están dirigidas
a: (i) pensar en la empresa integralmente; (ii)
gestionar los resultados organizativos más
relevantes; (iii) contribuir en el diseño de las
ventajas competitivas; (iv) diseñar las acciones
estratégicas de orden operativo, administrativo y

crecer; (v) crear la cultura organizativa deseada e
inculcar a su equipo de trabajo el ADN corporativo;
(vi) 
empresa y (vii) buscar potenciar el conocimiento

directivos son entonces un recurso que incide en
la creación de ventajas competitivas, por lo que
representan un componente fundamental como
creadores de valor estratégico.
La veloz dinámica de los negocios en el mundo,
las mayores presiones de competitividad de
los mercados, la lucha entre las empresas por
los mismos clientes, la proliferación de nuevas
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tecnologías, los cambios en las tendencias del
consumo y la exigencia de un incremento en la
productividad que permita a las organizaciones
perdurar y ser rentables han generado una
ardua competencia entre grandes empresas por

impacto que tiene este colectivo en los resultados
empresariales. En consecuencia, las empresas
deben buscar nuevas soluciones para generar una

al talento directivo. Ello es lo que precisamente
a priori, el uso de una práctica retributiva
como lo son los PCP.
La utilidad de los PCP desde la
perspectiva de la teoría de la agencia
Desde esta perspectiva, la organización
se entiende como un conjunto de relaciones
     


las partes (Coase, 1937). La relación de agencia

encarga a otro (el agente) desarrollar determinada
tarea en su nombre y en la que cada uno tiene
intereses propios, pero a la vez buscan ser
potenciadores de la utilidad.
En relación con el objeto de investigación,
Ross (1973) señala como el principal problema
de agencia a la implementación de un sistema
retributivo para el directivo que conduzca a una
       
principal como para el agente. Por su parte Fama

generados entre propietarios y directivos y las

intereses para medir, supervisar, incentivar y
formalizar el trabajo directivo.

obligaciones de ambas partes, la forma en cómo
el individuo contribuirá a los resultados de la
empresa desde la organización, los mecanismos que
generarán el marco legal, operativo y estratégico
que permite al directivo el desarrollo de la tarea
para la cual ha sido contratado y la plataforma que
proporcione las condiciones para el logro de las
metas a su cargo. En otras palabras, el contrato
es el instrumento que busca formalizar y alinear
los intereses de los propietarios y los directivos

Para una organización es fundamental
que quienes ocupan cargos directivos tengan

sus posiciones precisamente para crear, concebir,
desarrollar y poner en marcha las estrategias que
permitirán a la organización crecer, ser rentable
y sostenible. En este sentido la duración del
contrato con respecto al desempeño organizativo

amplia entre otros factores por la compensación

1991; Stroh et al., 1996). A este respecto los PCP
por su propia naturaleza de prestación diferida,
sujeta a condiciones de resultados y permanencia,
pueden constituir una herramienta útil para la
retención de altos directivos. También vale la pena
señalar que en una relación prolongada tanto las

vincular la retribución a los resultados anteriores

interesante vincular las cuantías de la aportación
empresarial al PCP a estos resultados.
El tamaño de la empresa condiciona las
    
directiva e incide en el diseño de la porción
       
establecer componentes variables de diferente
orden o dimensión. Explicado de otra manera,
la mayor dimensión organizativa conlleva
niveles remunerativos superiores y distintas

and Hambrick, 1988; Fisher and Govindarajan,
1992; Gómez-Mejía, Tosi and Hinkin, 1987; Winfrey,
1990). En este caso, el hecho de trabajar con
empresas MNEs y MLEs —grandes por su propia
naturaleza— conlleva a esquemas retributivos con
niveles de retribución altos, un porcentaje elevado
de variables a corto y largo plazo y una mayor
facilidad para introducir retribuciones diferidas
entre las que se encuentran los PCP.
La composición accionarial de la empresa en
lo que respecta a grado de concentración de la
propiedad, participación directiva en la propiedad,

es determinante para separar las funciones del
administrador y la propiedad, por lo que puede

51
ARTÍCULOS
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
adoptado. Así, por ejemplo, la “participación
directiva en la propiedad” podrá afectar a las
decisiones de los propietarios (Finkelstein and
Hambrick, 1988; Morck, Shleifer and Vishny,
1988; Salancik and Pfeffer, 1980), yendo en sentido
opuesto con las prácticas globales corporativas de
buen gobierno promovidas por la International
Finance Corporation —IFC— en las cuales se
establecen una serie de procedimientos para
proteger a los propietarios, particularmente a los
minoritarios, derivando en prácticas abusivas como
las ya comentadas en la introducción.
Para algunos autores también existe conexión
entre la procedencia del candidato y el acuerdo
retributivo (Deckop, 1988; Finkelstein and
Hambrick 1988; Pérez, de la Fuente y Hernangómez,
1999). Esta relación se explica por la necesidad
de atraer fuerza laboral directiva de alto nivel.
Es muy factible que, en este tipo de situaciones,
el directivo a vincular exija en su contrato una

contrato como son: (i) particularidad legal de su
contratación; (ii) cargo y responsabilidades clave;
(iii) factores que componen su retribución; (iv)

anticipada de la relación laboral. Entre ellas se
pueden plantear ciertas garantías relacionadas
con el mantenimiento de su nivel de ingresos una
vez abandone la empresa debido a su jubilación. Lo
que nos acerca de nuevo a la problemática de los
PCP (Horton et al., 2021).
La utilidad de los PCP desde la
perspectiva de la teoría de los grupos
de interés
stakeholders
a cualquier grupo o individuo que puede afectar
o ser afectado por la actividad de la empresa en
busca del logro de sus objetivos. Para esta teoría la
empresa es un componente de una sociedad en la
que se encuentran múltiples variables, grupos de
interés y personas, por lo tanto a la hora de formular
e implementar la estrategia corporativa se deben
considerar los intereses de distintos individuos,
empresas, comunidades, gobierno, medio ambiente,
entidades de control del orden nacional, estatal

pueden afectar o verse afectados por la actividad de
la empresa. Este enfoque tiene fuertes vínculos con
el concepto de responsabilidad social en el que las
empresas atienden diversos públicos y se entienden
como socialmente responsables y parte integral de
una sociedad (Gómez-Mejía, 1994).
Se requieren esquemas retributivos que no solo

y el agente sino que orienten a los altos directivos

el diseño de sus propios esquemas retributivos)
a tomar decisiones que permitan satisfacer
razonablemente las necesidades de los otros
grupos de interés. Tanto los ejemplos de abusos
comentados en la introducción como los escándalos
de compañías con prácticas contables fraudulentas
como Enron, WorldCom y Arthur Andersen que
trajeron como consecuencia el deterioro del
patrimonio de miles de inversionistas, muestran
la importancia de generar pautas organizativas
adecuadas desde la remuneración y el control a
los directivos (Berrone and Gómez-Mejía, 2009;
Chapas and Chassagnon, 2021).
Los paquetes compensatorios que hacen
    
cuando establecen incentivos a corto plazo son
considerados por algunos autores como causantes
      
et al., 2006; Sundaram and Inkpen, 2004). La
evidencia acumulada permite concluir que por
lo general no se utilizan esquemas retributivos

ejecución exitosa integral, es decir, no solo de los

diferentes grupos de interés.
A este respecto, los componentes retributivos
a largo plazo parecen tener mayor posibilidad de
contribuir a que se adopten comportamientos más
respetuosos con los intereses de los diferentes
stakeholders. Es más, Berrone y Gómez-Mejía
(2007) señalan cómo —sin duda— ello puede
tener un impacto positivo en la reputación de la
empresa; esto mejorará su imagen corporativa,
lo que a la vez puede tener consecuencias
positivas en los resultados de la empresa. Como
proposición inicial del investigador es posible
que los PCP se orienten a un esquema retributivo
de más largo plazo que pretenda —o al menos
permita— un mayor equilibrio hacia los diversos
grupos de interés y no exclusivamente centrado
en objetivos financieros.
52
ARTÍCULOS ORIGINALES
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194

plan de pensiones puede utilizarse como una medida
retributiva de largo plazo, vinculada a diversas
métricas que no solo apunten a variables económicas
de la empresa y ser un instrumento de retribución
acumulada con pagos fraccionados. A ello hay que
añadir el hecho de que algunas naciones permiten
a las empresas aprovechar estímulos o ventajas
tributarias, lo cual puede ser un impulsor del ahorro.
El gran reto será cómo alinear esta alternativa de
remuneración al directivo con la medición de las
acciones dirigidas hacia los stakeholders.
Una vez expuestas desde una perspectiva teórica
las ventajas que podrían derivarse de la utilización
de los PCP, por lo menos de algunos modelos, se
pasará a analizar este fenómeno en su contexto para
avanzar así en el conocimiento de su dinámica en las
empresas MNEs y MLEs, así como en el desarrollo

se presenta la metodología empleada para ello.
Metodología
Como se anticipó en la introducción y dada la
naturaleza inductiva y exploratoria del estudio,
además de la importancia de examinar este
fenómeno en el contexto en el cual tiene lugar, se
ha optado por un análisis cualitativo consistente con

and Lings, 2008). Esta metodología genera datos
que describen una realidad, a saber: la información
sobre la retribución a largo plazo y el uso de los PCP.
También permite descubrir y observar el grado de
intensidad del uso de estas prácticas retributivas,
los diferentes modelos existentes, las variables que
lo explican entre otros temas. Todo esto, permite la
generación de nuevo conocimiento.
Concretamente se empleó un proceso de
análisis basado en entrevistas en profundidad
a distintos tipos de agentes, junto con diversa
información documental. Aunque no se trata de un
análisis puramente de caso, se sigue en gran medida
las pautas recomendadas para este tipo de análisis
por la naturaleza de la pregunta de investigación
(Hartley, 1994; Swanborn, 2010); así, se parte del
conocimiento previo de un fenómeno social en un
contexto determinado y del interés del investigador
por el comportamiento de individuos o grupos con
características particulares.
Esto permite abordar amplias preguntas de
investigación, lo que es especialmente apropiado

tal como en el presente caso. El análisis de los
PCP como instrumento de atracción, retención y
motivación del talento directivo implica el estudio
de procesos dinámicos y heterogéneos, así como
implica variables y elementos de comportamiento


organizativo que forma parte de la realidad social
y, en consecuencia, requiere una revisión detallada
del fenómeno.
La unidad de análisis elegida ha sido el PCP
como práctica de retribución, en el caso de los altos
directivos que trabajan para compañías MNEs con

colombiano.
En relación a la recogida de información con
el objetivo de triangular los datos se utilizan
diversas fuentes de evidencia, se recopiló
información mediante diferentes métodos desde
diversas perspectivas y ofrecida por diferentes
agentes. Asimismo, se han tenido en cuenta las
contribuciones de diferentes enfoques teóricos. Por
último, la información ha sido analizada de forma
independiente por dos investigadores para tratar
de reducir el sesgo del investigador (Denzin, 1970;
Thurmond, 2001).
Por otro lado, las principales fuentes de
información utilizadas en esta investigación son:
entrevistas a altos directivos y públicos definidos
relacionados con el objeto de la investigación
y documentación interna de las empresas e
información de fuentes secundarias.
Como se puede ver en la tabla 1 se contactaron
    
responsables de gestión humana y otros ejecutivos
de alto nivel pertenecientes a empresas MNEs y


SURA, Tecnoquímicas y Promigas; representantes
de instituciones multilaterales y fondos públicos
y privados de pensiones, así como los directores
para Latinoamérica de la OCDE en París y del Banco
Interamericano de Desarrollo en Washington.
53
ARTÍCULOS
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Tabla 1. Tipo de cargos y número de entrevistas realizadas
Código Persona a entrevistar
Número de
personas
por cargo
Número de
entrevistas
por persona
Duración media
estimada en
horas
(1) Presidentes de empresas y miembros juntas
directivas: decisores y beneciarios. 9 1 1
(2)
Gerentes y vicepresidentes de recursos humanos:
decisores, beneficiarios y encargados temas
retributivos.
9 1 1,5
(3) Directivos: beneciarios. 5 1 1
(4) Representantes de entidades multilaterales:
analistas e investigadores. 3 1 1,5
(5) Académicos: investigadores. 3 1 1
(6)
Responsables de fondos privados (3).
Responsable de fondo público (1): administrador
sistema obligatorio (Colombia).
4 1 1
Fuente: elaboración propia por parte de los autores.


países diferentes para garantizar la saturación

proceso de recolección y de análisis de datos se
desarrollaron de forma casi simultánea, ya que
desde las primeras fases de la recolección de datos
se generaron códigos y categorías. Durante este
tipo de procesos los investigadores han de decidir
qué tipo de nueva información es necesaria, qué
nuevos agentes han de ser tenidos en cuenta, si son
necesarios cambios en el modelo de entrevista o
no, qué clase de información complementaria se
necesita entre otras. Por ello la muestra se expande
en la medida en que se considera necesaria nueva
información hasta alcanzar la saturación, es decir,
cuando de la nueva información ya no emergen
nuevos códigos o categorías (Glaser, 1992).
La información obtenida fue recopilada en más
de cuarenta horas de grabación. Estas grabaciones
fueron transcritas literalmente para su posterior
análisis en más de cuatrocientas páginas. Como
ya se indicó, la información fue analizada de
forma independiente por dos investigadores y
los códigos, conceptos y categorías, así como las

discutidas con posterioridad para tratar de alcanzar
un consenso y reducir el sesgo del investigador.
El proceso de análisis se ajustó a las
recomendaciones de autores como Miles y
Huberman (1984), Yin (2009) y Swanborn (2010)
y se siguieron tres etapas en el análisis para
establecer los comentados códigos, conceptos
y categorías para así entender mejor la realidad
y descubrir e interpretar las relaciones entre las
variables identidades. En una primera etapa se

categorías (a partir de los códigos, las entrevistas

los conceptos esenciales.
Por último, hay que señalar que se estableció un
protocolo que permitió a los investigadores dejar por
escrito las grandes decisiones tomadas y sobre qué
variables metodológicas se sustentan. Se soporta

sea susceptible de aplicarlo en futuros procesos
de investigación cualitativa. A continuación, se
resumen los principales resultados obtenidos en
lo referente a los objetivos aquí planteados puesto
54
ARTÍCULOS ORIGINALES
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
que el estudio era más amplio y abarcaba otras
cuestiones relacionadas con los PCP que han sido
abordadas en otros trabajos.
Resultados
El análisis de las narrativas, así como de otros
datos de fuentes primarias y secundarias, ha
revelado diversas cuestiones de interés en relación
a las características de los planes que los expertos
consideran más efectivos al menos a largo plazo.
Ello se ilustra con algunas citas textuales de los
contenidos de las entrevistas, para lo cual se sigue
con las recomendaciones de Pratt (2008, 2009).
En primer lugar, los PCP de contribución

   
reducen el nivel de riesgo de la empresa, ya que
pasa a “reposar al menos en parte en el empleado”
(Carlos Relvas, Vicepresidente de RRHH para
Latinoamérica de Johnson & Johnson).
Parece conveniente, además de necesario,
que empleado y empresa deban contribuir y que
la cuantía de la contribución de la empresa esté
supeditada al logro de objetivos organizativos a
largo plazo. De este modo se busca una fórmula
que refuerza el compromiso del individuo por el
ahorro, pero que también vincula la contribución
de la empresa a que esta alcance resultados no
      
      
A este respecto, señala Luis Eugenio Cucalon
(Presidente de la Junta Directiva de Colombina)
que “un salario dividido sería una buena estrategia
para la implementación de PCP: se propone que las
empresas, en previa negociación con el empleado,
le entreguen su salario para las necesidades
básicas presentes pero que una parte de este no sea
entregada si no destinado al fondo de ahorro cuyo


parte, Diego Loaiza (Vicepresidente Comercial del

cumpliendo las metas de tiempo y objetivos que lo
llevan a una compensación, se le plantea un nuevo
tiempo en el que se tiene en cuenta lo acumulado
para recibir una compensación más grande, lo cual
se convierte en un aliciente para quedarse más
tiempo en la compañía.
De las narrativas analizadas se deduce que
conviene penalizar la salida del PCP y establecer

distintos a la jubilación, aunque manteniendo cierta

de modo que un directivo no tenga que asumir el

sale de la empresa antes de la edad de jubilación.
A este respecto, Roberto Sierra (Presidente para
México y Colombia de Carvajal Empaques) plantea
que “el despido o liquidación de un directivo por
parte de una compañía, en tiempo menor al que se
hace efectivo un plan complementario de pensión
a largo plazo, es un riesgo que debe ser estudiado y
balanceado para que al momento de ser liquidado



a situaciones de alto endeudamiento, dejando
de cumplir el plan su función de cobertura de las

directivos a prologar su permanencia en la empresa
por más tiempo del deseable. En este sentido
Rodolfo Montalvo (Vicepresidente de RRHH para
la región Andina de Colgate-Palmolive) señala: “me
preocupan las alternativas de endeudamiento en
las cuales se entregan como garantía los recursos
ahorrados en los planes de pensiones, las cuales
sin duda son muy atractivas por el bajo costo en

en un ahorro inverso o negativo.
No obstante, otros entrevistados abogan

planteamientos retributivos que permitan que los

planes de ahorro a la cobertura de las necesidades
que acompañan las diferentes etapas de su ciclo

(Directora de RRHH para la región Andina de



requerimientos que pueden variar entre educación
de los hijos, vivienda o pensión. La propia Bueno

entendidos como aquellos que son pensados en
55
ARTÍCULOS
MARCELO DUQUE OSPINA, LORENZO REVUELTO TABOADA
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 10, No. 1, enero-junio de 2023, 44-59
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194

incluyendo variables como los PCP”.
Este análisis también ha revelado que los PCP
parecen ser más valorados y más efectivos cuando
las empresas asumen un rol activo en todos los
aspectos relacionados con la preparación de la
jubilación. O sea cuando implementan programas
destinados a desarrollar una cultura del ahorro
y consciencia pensional, así como programas de
formación e información y ofrecen asesoramiento
técnico. Asimismo, el área de recursos humanos
juega un rol decisivo en esta dinámica de la
preparación del retiro porque es la responsable
de poner en marcha estos programas. Cabe señalar
que los PCP no solo son una práctica interesante
para atraer, retener y motivar ejecutivos talentosos
sino que lo son también desde una perspectiva de la
responsabilidad social corporativa (Anantharaman,
Gao and Manchiraju, 2021), ya que ayudan a
garantizar que estos puedan retirarse a la edad
permitida y puedan mantener así de forma
razonable el nivel de vida del que disfrutaban
durante su etapa activa.
Estas ideas quedan ilustradas con comentarios
como los de Giselle Bueno cuando plantea que los
“recursos humanos tienen mucho por contribuir
para crear cultura del ahorro. Por otro lado,

“la cultura del ahorro debe ser fomentada desde
la empresa con acciones pedagógicas a través del
mensaje en las que se despierte la conciencia en
los empleados”. A ello cabe añadir lo comentado
por Eduardo Fernández de Soto (Director para

plantear que “la consciencia del ahorro debe hacer
parte del proceso de inducción de una compañía.
En esta misma línea argumentativa, Antonio
Celia expone que “la implementación de los PCP
a largo plazo debe estar precedida por jornadas
de concienciación e ilustración sobre el mundo
pensional para los empleados, pues a partir del
entendimiento de qué es la brecha pensional y
cómo esta afecta la vida del directivo después de la
jubilación, se puede despertar el interés por ahorrar
desde temprana edad para la vejez”.
Lo anteriormente expuesto con base en el
análisis de los códigos, categorías y conceptos, así

mismos, lleva a plantear una serie de proposiciones
que serán referenciadas a continuación. Antes de

altos directivos de empresas MNEs y MLEs:
Proposición 1. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP de


Proposición 2. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los que contribuyen tanto empleado como empresa.
Proposición 3. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en los
cuales la cuantía de la contribución de la empresa
esté supeditada al logro de objetivos organizativos
a largo plazo.
Proposición 4. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los cuales la salida del mismo está penalizada.

plazo para los intereses de la empresa, los PCP en
los cuales se establecen restricciones para el uso

Proposición 6. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que

en los cuales los ejecutivos pueden optar por
fórmulas retributivas de valor equivalente que les
permitan cubrir mejor sus necesidades asociadas
a las distintas etapas de su ciclo vital.
Proposición 7. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que
vienen acompañados de programas destinados a
desarrollar una cultura del ahorro y consciencia
pensional.
Proposición 8. Resultan más efectivos a largo
plazo para los intereses de la empresa, los PCP que

asesoría técnica dirigidas a acompañar al ejecutivo
en el proceso y resolver sus dudas.