ARTÍCULO ORIGINAL DE INVESTIGACIÓN
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 8, No. 2-2
Julio-diciembre de 2021
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.739
pp. 20-34
rpe.ceipa.edu.co
* Administradora de empresas. Universidad del Valle, Cali, Colombia. E-mail: deisy.bolanos@correounivalle.edu.co.
ORCID: 0000-0001-9187-9185. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?user=LBC6LbUAAAAJ&hl=es.
** Doctor en Ciencias de la Empresa. Universidad del Valle, Cali, Colombia. E-mail: juan.d.pelaez@correounivalle.edu.co.
ORCID: 0000-0001-8122-9920. Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?hl=es&user=MgmLhhMAAAAJ. Scopus Author
ID: https://www.scopus.com/authid/detail.uri?authorId=56358842600.
Resiliencia organizacional en contexto
de la COVID-19: el caso de dos mipymes
colombianas
DEISY CAMILA BOLAÑOS-MUÑOZ*
JUAN DAVID PELÁEZ-LEÓN**
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 8, No. 2-2
Julio-diciembre de 2021
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.739
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
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Bolaños-Muñoz, D. y Peláez-
León, J.D. (2021). Resiliencia
organizacional en contexto de la
COVID-19: el caso de dos mipymes
colombianas. Revista Perspectiva
Empresarial, 8(2-2), 20-34.
Recibido: 18 de julio de 2021
Aceptado: 11 de octubre de 2021
RESUMEN Objetivo. Explorar la relación entre la resiliencia organizacional y la evolución
de dos mipymes colombianas del sector transporte y turismo a partir del contexto de crisis
generado por la COVID-19 hasta la reapertura económica decretada por el gobierno nacional.
Metodología. La metodología utilizada en este estudio sigue un enfoque cualitativo a partir
de dos estudios de caso de corte transversal. Resultados. Los resultados obtenidos aportan
una mayor comprensión sobre la relación entre los factores de la empresa que condicionan
la resiliencia, las acciones de resiliencia implementadas y la evolución de la organización
en un contexto de crisis. Conclusiones. La adaptación es un resultado inherente de las
organizaciones resilientes, pero no la renovación de la empresa. La renovación en contextos
críticos puede estar sujeta a las acciones de resiliencia implementadas por la empresa, los
factores que condicionan la resiliencia, la magnitud de la crisis y a los recursos nancieros
y experiencias previas de la empresa para hacer frente a ella.
PALABRAS CLAVE resiliencia organizacional, COVID-19, mipymes, sector turismo, sector
transporte.
Organizational resilience in the context of COVID-19: the case of two Colombian
MSMEs
ABSTRACT Objective. To explore the relationship between organizational resilience and
the evolution of two Colombian MSMEs in the transportation and tourism sectors since the
beginning of the crisis context generated by COVID-19 until the economic reopening decreed
by the national government. Methodology. The methodology used in this study follows
a qualitative approach based on two cross-sectional case studies. Results. The ndings
help to clarify the relationship among the company’s factors that condition resilience, the
resilience actions implemented and the evolution of the organization in a crisis context.
Conclusions. Adaptation is an inherent outcome of resilient organizations, but rm renewal
is not. Renewal in critical contexts may be influenced by the rm’s resilience actions, the
factors conditioning resilience, the magnitude of the crisis, and the rm’s nancial resources
and previous experiences in coping with it.
KEY WORDS Organizational resilience, COVID-19, MSMEs, tourism sector, transportation
sector.
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Resiliência organizacional em contexto do COVID-19: o caso de duas
mipymes colombianas
RESUMO Objetivo. Explorar a relação entre a resiliência organizacional e a evolução de
duas mipymes colombianas do setor de transporte e turismo a partir do contexto da crise
gerada pelo COVID-19 até a reabertura econômica decretada pelo Governo Nacional.
Metodologia. A metodologia utilizada neste estudo segue um enfoque qualitativo
a partir de dois estudos de caso de corte transversal. Resultados. Os resultados
obtidos aportam uma maior compreensão sobre a relação entre os fatores da empresa
que condicionam a resiliência, as ações de resiliência implementadas e a evolução
da organização em um contexto de crise. Conclusões. A adaptação é um resultado
inerente das organizações resilientes, mas não a renovação da empresa. A renovação
em contextos críticos pode estar sujeita às ações de resiliência implementadas pela
empresa, os fatores que condicionam a resiliência, a magnitude da crise e aos recursos
nanceiros e experiências prévias da empresa para enfrentar ela.
PALAVRAS CHAVE resiliência organizacional, COVID-19, mipymes, setor turismo,
setor transporte.
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Introducción
Las consecuencias que enfrenta el mundo por
la pandemia de la COVID-19 no tiene precedentes
en la historia contemporánea. En los últimos 20
años no había surgido un imprevisto capaz de
paralizar a la economía global, obligar ajustar las
políticas públicas, poner en riesgo el bienestar de
millones de personas y repercutir tan gravemente
en el ámbito empresarial (Banco Mundial, 2020).
En Colombia, cuya economía se sostiene por un
tejido empresarial conformado aproximadamente
por un 90 % de mipymes (Portafolio, 2020),
2,7 millones de empresas formales se vieron
forzadas a cerrar debido a los efectos del virus en
la economía; lo anterior, equivale a 8,5 millones
de empleos perdidos (CEPAL, 2020). La reducción
en los ingresos que experimentaron las empresas
causó un incumplimiento en sus obligaciones
Conforme a información recopilada por las cámaras
de comercio el 94 % de las empresas en Colombia
enfrentó una disminución en sus ventas superior
al 50 %. Como resultado de esta crisis, Colombia
terminó el 2020 con una caída histórica del PIB en
6,8 % según cifras del DANE; la caída más grande
desde 1975 (La República, 2021).
Aunque este escenario de crisis generado por
la COVID-19 no afectó por igual a todos los sectores
de la economía, sectores como el transporte y
el turismo si resultaron gravemente afectados.
Las pérdidas generadas al sector del transporte
sumaron 5,5 millones de pesos diarios; y no es
para menos, pues tan solo un 5 % del servicio
estuvo en operación a marzo de 2020. Según el
Consejo Superior del Transporte —CST—, desde el
inicio de la cuarentena nacional dejaron de operar
aproximadamente 84 mil buses intermunicipales
y vehículos turísticos y 28 mil unidades de
transporte escolar. Respecto al sector turismo,
las agencias de viajes sufrieron una disminución
en ventas superior al 80 % y la ocupación hotelera
más baja en su historia.
Pese a las cifras negativas, para ambos sectores
de la economía, la emergencia sanitaria generada
por la pandemia de la COVID-19 ha llevado a las
mipymes a asumir importantes cambios con el
en el mercado. Algunas empresas continuaron en
operación, asumiendo los mismos gastos, pero
con pocos o nulos ingresos. Mientras que otras se
vieron limitadas a laborar, por lo que han quedado
en estado de quiebra.
Lo anterior, llama la atención desde el punto
de vista académico y práctico. A diferencia de
empresas que no sobrevivieron, sorprende la
evolución de algunas mipymes para continuar
operando y sobrevivir así a la crisis generada por
la COVID-19 (Peláez-León, 2021). Por ello hay un
creciente interés en la literatura por comprender
y documentar las experiencias y prácticas de
resiliencia implementadas por las empresas para
enfrentar escenarios de crisis (Prayag, 2020; Rai,
Rai and Singh, 2021). No obstante, los análisis aún
son poco profundos debido a la particularidad y
novedad del contexto generado por la COVID-19.
En esa dirección el presente artículo contribuye
a la literatura al documentar el proceso de evolución
en la dinámica empresarial de dos casos de estudio
correspondientes (i) a una pyme del sector
transporte y (ii) a una microempresa del sector
turismo, explicados ambos a través de la resiliencia
organizacional (Rapaccini et al., 2020; Kantur and
Arzu, 2012; Ma, Xiao and Yin, 2018).
Revisión de literatura
Resiliencia organizacional
Aunque existen
resiliencia organizacional (Hamel and Valikangas,
2003; Hillman and Guenther, 2021; Lengnick-Hall,
Beck and Lengnick-Hall, 2011; Losada, Scaparra
and O’Hanley, 2012), una organización resiliente
es aquella que se caracteriza por tener capacidades
conjuntas orientadas a la realización de acciones
y de transformación que en su mayoría es generada
por acontecimientos inesperados y que tienen
supervivencia de una organización (Medina, 2012).
Para entender operativamente este concepto,
Rapaccini et al. (2020) plantea cuatro dimensiones
que integran un modelo de gestión de crisis basado
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en la resiliencia organizacional. La primera
dimensión es la preparación, la cual reúne el
conjunto de acciones que permite a la empresa
estar atenta ante cualquier amenaza del entorno
que implique tomar decisiones no premeditadas
para el diseño de acciones. Esta dimensión es
decisiva para una recuperación efectiva e inicia en
el momento en que ocurre la calamidad. La segunda
dimensión es la agilidad. Esta dimensión abarca
la capacidad de la organización para responder
oportunamente al cambio, destacando la toma de
decisiones bajo presión y la ejecución de planes
de acción inmediatos; ambas son cruciales en la
asumir y afrontar los cambios. La tercera dimensión
corresponde a la elasticidad, la cual cobra relevancia
en el momento de poner en marcha las acciones
que contrarrestarán el acontecimiento crítico. Esta
dimensión abarca las acciones necesarias para que
la empresa pueda recuperarse rápidamente y volver
a las condiciones anteriores a la crisis. Por último,
la redundancia. Esta dimensión incluye acciones
basadas a partir del aprendizaje obtenido en las
etapas anteriores, permitiendo a la organización
seguir en funcionamiento; inclusive, si nuevas
circunstancias imprevistas se presentan.
Factores que afectan la resiliencia
organizacional
En aras de comprender si una organización
puede tener mayor o menor capacidad para ser
resiliente, Kantur y Arzu (2012) y Ma, Xiao y Yin
(2018) consideran que existen una serie de factores
y niveles que ayudan a explicar esa disposición. En
siguientes cuatro factores que afectan la capacidad
de resiliencia en las organizaciones:
(i) postura de percepción: este factor
considera a la vez tres subfactores como son el
sentido de realidad y sabiduría, las percepciones
positivas y el compromiso unificado. El sentido de
realidad y sabiduría consiste en los procesos de
introspección que permite prever adversidades
y tener estructurados planes de contingencia
que puedan contrarrestarlas si suceden. Las
percepciones positivas consisten en el grado de
actitud para considerar situaciones adversas
como una experiencia constructiva (Mallak, 1998).
Por último, el compromiso unificado es el grado
de participación y unión de los miembros de la
organización en momentos de crisis.
(ii) Integridad contextual: este factor está
conformado por tres subfactores que son
trabajadores participativos, interacción compatible
y un ambiente de apoyo. En relación con los
trabajadores participativos, Kantur y Arzu (2012)
permitir que la fuerza de trabajo pueda proponer
ideas conjuntas. La interacción compatible
los empleados. El ambiente de apoyo y cooperación
apoyo para lograr y propiciar la cooperación en
aras de encontrar soluciones de manera conjunta.
(iii) Capacidad estratégica: este factor incluye
tres subfactores como son disponibilidad de recursos,
capacidad de los empleados y estrategia enfocada.
En términos de Kantur y Arzu (2012), la capacidad
estratégica en una empresa en tiempo de crisis está
enfocada en los conocimientos y correcta utilización
de los recursos por parte de los empleados e implica
también que estos sean capaces y estén dispuestos
a hacer buen uso de dichos recursos (Mallak, 1998).
En cuanto a la existencia de estrategias focalizadas,
este subfactor abarca la existencia de estrategias
en la empresa que puedan servir de dirección en
tiempos de incertidumbre y caos.
(iv) Actuación estratégica: de acuerdo con
Kantur y Arzu (2012) las empresas en entornos
turbulentos necesitan acciones creativas,
proactivas y flexibles; de tal manera que puedan
arrojar resultados positivos en un corto plazo. Para
generar este tipo de acciones es necesario que los
empleados tengan la capacidad de generar nuevas
respuestas que se puedan adaptar a las situaciones
(Mallak, 1998).
En cuanto a los niveles que ayudan a explicar
la disposición que una organización puede tener
en materia de resiliencia, Ma, Xiao y Yin (2018)
argumentan que los factores que la condicionan
deben ser analizados a nivel individual, grupal y
organizacional para obtener una mayor objetividad
y precisión en los resultados. En este sentido
la capacidad de recuperación a nivel individual
se centra en la forma como los miembros de la
organización logran resolver los inconvenientes
y se recuperan de la adversidad para alcanzar el
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éxito (Ma, Xiao and Yin, 2018). A nivel grupal, la
resiliencia es entendida como la capacidad que
permite proteger a los miembros de un grupo de
los efectos negativos a raíz de eventos inesperados.
en estructuras adaptativas con capacidad de
improvisación, manejo de restricciones creadas
internamente y atención al fracaso (van der Vegt
et al., 2015).
Evolución de la organización a partir de
la resiliencia organizacional
La evolución en las organizaciones está
condicionada por la intención de la alta
dirección de responder a los cambios drásticos
del entorno (Hamel and Valikangas, 2003;
Papadakis and Barwise, 2002). Las respuestas a
esos cambios pueden ser nuevas estrategias para
devolverlas gradualmente a la normalidad o a un
desempeño superior al que tenían antes (Kantur
and Arzu, 2012). En el marco de la resiliencia
organizacional, la resiliencia no es el objetivo final
de las organizaciones; el objetivo es la evolución
de la organización en momentos de crisis y esta
puede derivar en la adaptación, la renovación
o la recuperación (Bhamra, Dani and Burnard,
2011; Hillmann and Guenther, 2021; Kantur and
Arzu, 2012).
La recuperación
inicial después de enfrentar una interrupción en
la continuidad de la organización, generada por
un colapso en su normal funcionamiento (Kantur
and Arzu, 2012). Si una organización es resiliente,
este proceso puede ser mucho más rápido dado que
los efectos negativos no alcanzarían a perjudicarla
del todo o de hacerlo tendrían la capacidad para
recuperase oportunamente (Fabeil, Pazim and
Langgat, 2020; Kantur and Arzu, 2012).
En cuanto a la adaptación esta se concibe
como la capacidad voluntaria de la empresa para
adaptar los recursos (Hillmann and Guenther,
2021), procesos interpersonales y rutinas
organizacionales para abordar los impactos de un
evento disruptivo (Abatecola, 2012). En este sentido
el concepto de adaptación suele ser el núcleo de la
resiliencia organizacional (Mcmanus et al., 2008).
la recuperación hace que la organización vuelva
a la condición previa al evento, la adaptación
organizacional es necesaria para la continuidad del
sistema y es esencial en las nuevas condiciones que
rodean a la organización” (p. 771).
Finalmente la renovación
implementación de nuevos cambios o actitudes para
crear una organización mejorada, reestablecida y
con nuevas características (Hillmann and Guenther,
2021; Kantur and Arzu, 2012). Así pues, para Hamel
y Valikangas (2003), las empresas en tiempos
renovación como lo son en la producción de nuevas
líneas de productos y/o servicios.
Metodología
Esta investigación comprende un estudio
cualitativo mediante el desarrollo de dos estudios
de caso de corte transversal. Este método permitió
contrastar el caso de dos mipymes colombianas
que han sobrevivido al primer año de la pandemia
generada por la COVID-19, una microempresa del
sector turismo y una empresa mediana del sector
transporte. Las razones por las cuales se eligen estos
dos sectores y este tipo de empresa se deben: a la
importancia de ambos sectores económicos para
el país; el impacto que la pandemia generada por la
COVID-19 causó en ambos sectores; la importancia
que la mipyme representa para la economía del país
para este tipo de empresas.
La metodología utilizada permitió obtener
factores que hacen a una organización resiliente
capaz de enfrentar escenarios turbulentos y de
incertidumbre. Para la selección de los dos casos
de estudio se tuvo en cuenta principalmente que
la empresa estuviera en funcionamiento, durante
y después del primer año de pandemia. Las
empresas seleccionadas para la recolección de la
información corresponden a un muestreo de tipo
no probabilístico, por conveniencia, debido a que
los informantes (directivos) fueron seleccionados
por la accesibilidad y proximidad a los autores de
la presente investigación (Pérez y Martínez, 2013).
Para la recolección de información fueron realizadas
diez entrevistas semiestructuradas. La información
de la empresa de turismo fue suministrada por la
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gerente general y de la empresa de transportes por
La información recolectada fue transcrita en
su totalidad y posteriormente analizada teniendo
en cuenta el modelo conceptual que se presenta en
orientado en analizar la evolución organizacional
que tuvo cada empresa objeto de estudio. Para ello se
utilizaron las categorías de adaptación, renovación y
recuperación de acuerdo con Kantur y Arzu (2012).
en cada una de las cuatro dimensiones propuestas
por Rapaccini et al. (2020). En este sentido para
la dimensión de preparación se indagaron por
las acciones de resiliencia antes de la declaración
de emergencia sanitaria en Colombia (es decir,
antes del mes de marzo de 2020). La dimensión
de agilidad abarcó las acciones implementadas
por la empresa a partir de las dos semanas
después de la declaración de la emergencia, justo
cuando se iniciaron las medidas de contingencia
decretadas por el gobierno nacional. La dimensión
de elasticidad incluyó las acciones implementadas
después de la reapertura económica en el mes de
septiembre de 2020. Mientras que la dimensión de
redundancia abarcó las acciones implementadas
por la empresa a partir del mes de noviembre de
2020, fecha en la que las medidas preventivas se
tornaron cambiantes y ocasionales hasta febrero
de 2021 (fecha en la que inició la recolección de
información para el presente estudio).
Figura 1. Modelo de resiliencia organizacional para el contexto de pandemia en Colombia. Fuente: elaboración propia por
parte de los autores.
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cada empresa (Kantur and Arzu, 2012), los cuales
fueron analizados en los tres niveles sugeridos por
Ma, Xiao y Yin (2018). Para el análisis, cada uno de
los factores fueron categorizados según el grado
de presencia (alto, medio o bajo) en las empresas
de acuerdo a la información suministrada por los
entrevistados.
Resultados
El sector turismo en Colombia
El sector turismo en Colombia ha sido un motor
importante para el desarrollo económico del país
en los últimos cinco años. Para el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo el sector aumentó
su valor agregado en un 31 % desde 2015, en el que
escaló siete puestos en el índice de competitividad
en viajes y turismo del Foro Económico Mundial
y a la vez generó el 8,8 % del total de empleos del
país en 2018. En 2019, incluso, el turismo fue
fue el segundo generador de divisas después del
sector minero-energético y uno de los llamados
a jalonar la economía y a despertar el interés de
empresarios e inversionistas del mundo (Santoro,
2019). Sin embargo dada la actual coyuntura
sanitaria generada por la COVID-19, el sector
presentó un cambio abrupto en sus cifras.
En general, el sector turismo en Colombia
pasó de romper récords en 2019 a una caída sin
precedentes en 2020. El tránsito de personas
nacionales disminuyó gravemente y la entrada
de personas no residentes presentó una drástica
disminución del 69,5 % respecto a 2019 (Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo, 2020). Asimismo,
los ingresos que presentaron las agencias de
viaje entre julio y septiembre de 2020 indicaron
una caída del 90,2 % (Portafolio, 2020). Como
resultado, hoteles y agencias de viaje se vieron
gravemente afectadas.
Caso 1: microempresa del sector turismo
El primer caso corresponde a una agencia
de viajes y de turismo fundada en 2018. Entre
los servicios que presta se encuentran viajes
organizados, salidas grupales y viajes individuales
con distintos destinos turísticos a nivel nacional y
dos a nivel internacional. Debido a la pandemia de la
COVID-19, al igual que muchas otras, esta mipyme
del sector turismo del país tuvo que dejar de ofrecer
sus servicios. Por tanto, se vio en la necesidad de
idear alternativas que le permitieran generar
ingresos para su sostenimiento.
El sector de transporte en Colombia
El transporte es un sector estratégico para
el desarrollo del país por la circulación de
mercancías, la conectividad de las regiones, el
turismo, el desplazamiento individual, el bienestar
social entre otras razones. Este sector experimentó
un aumento sustancial en 2019, en Colombia,
evidenciado en el crecimiento del transporte de
carga según el Registro Nacional de Despachos
de Carga por Carretera —RNDC—. A la vez el
transporte aéreo tuvo un crecimiento del 9,1 % y
el transporte terrestre movilizó alrededor de un
88 % más que el transporte aéreo. No obstante,
el transporte de carga y el de pasajeros resultó
gravemente afectado por la emergencia de la
COVID-19 (Arellana, Márquez y Cantillo, 2020).
Hasta el primer semestre de 2020 el transporte
especial enfrentó pérdidas cercanas a los 2,5
billones de pesos dado que 113 mil vehículos
de transporte escolar, de turismo y empresarial
estuvieron paralizados (Portafolio, 2020). Por otro
lado, el transporte de carga en el tercer trimestre
presentó una disminución del 9 % respecto a 2019
y el transporte público presentó una disminución
gran mayoría de empresas del sector en todas las
ciudades del país presentaran una disminución
de personal, endeudamiento e iliquidez.
Caso 2: empresa mediana del sector
transporte
El segundo caso corresponde a una empresa
colombiana dedicada a la prestación del servicio de
transporte turístico y en clase ejecutiva, fundada en
2010. Dentro de su portafolio de servicios se ofrece
el alquiler de vehículos con conductor, vehículos
blindados sin pico y placa, conductores bilingües,
servicios VIP de transfer aeropuerto, seguimiento
satelital de vehículos online vía Web, paquetes
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turísticos a cualquier lugar del país, traslado de
encomiendas y paquetes. Antes de la pandemia de
la COVID-19 la empresa contaba con 35 empleados,
pero por la recesión económica derivada tuvo que
despedir a 11 de ellos.
Resultados sobre evolución
organizacional
De acuerdo con las entrevistas realizadas,
ambas empresas indicaron haber asumido un
proceso de adaptación en su evolución desde el
momento en que empezó el contexto de pandemia
en el país. Debido a la incertidumbre del contexto,
ambas organizaciones manifestaron un proceso
adaptativo continuo. En primer lugar, la empresa del
sector de transportes se dedicó a la adecuación de
los espacios y actividades conforme a los protocolos
de bioseguridad impuestos por las autoridades de
paró. Si disminuyó muchísimo los clientes […] pero
en ningún momento dejó de operar”. Caso contrario
a la empresa del sector turismo. Las empresas de
este sector se vieron obligadas a suspender sus
actividades desde marzo de 2020 cuando inició la
pandemia en el país hasta septiembre del mismo
año que se dio paso a la reactivación económica,
razón por la cual la empresa analizada tuvo que
buscar la manera de continuar recibiendo ingresos.
disminución en los ingresos en un 100 %”.
Respecto a la renovación, la empresa de
transporte no sufrió cambios drásticos que
del sector turismo encontró en la renovación la
mejor manera para enfrentar la recesión del sector.
Según la gerente,
no podíamos quedarnos esperando a que todo
se normalizara, porque mientras tanto que
hacíamos […] nos tocó empezar a pensar en
la forma que pudiéramos continuar así no sea
con lo mismo que veníamos haciendo […] pero
que fuera algo relacionado con el turismo […].
Así pues, la empresa fue renovada mediante
la creación de una línea nueva de productos y una
línea de transporte exprés.
Por último, en relación con la recuperación, los
resultados en ambos casos indicaron que a la fecha
en que fueron realizadas las entrevistas las dos
organizaciones se encontraban aún en expectativa
de recuperarse económicamente; por tal motivo, no
Resultados sobre dimensiones de
resiliencia organizacional
De acuerdo con la información recolectada
sobre las dimensiones de resiliencia organizacional,
únicamente en la empresa de transporte se
evidenciaron acciones desde la dimensión
preparación
humanos comentó que la preparación es un aspecto
característico de la empresa, ya que desde antes
de la pandemia en la organización tenían recursos
ha sido estar bien informados y prevenidos”.
gobierno decretara las medidas de contingencia,
[…] en la empresa ya se manejaban precauciones
[…], especialmente los conductores […] porque
nosotros atendemos personas […] que andan por
varios lugares del mundo, entonces no podíamos
arriesgarlos […]”.
Caso contrario para la microempresa del sector
turismo, la cual no contaban con ningún tipo de
preparación ni recursos para imprevistos. Según
declaraciones de la gerente, la situación los tomó
totalmente por sorpresa.
Esta es la primera […] prueba que enfrenta
la empresa […] antes estábamos teniendo
un crecimiento muy alto y entonces como no
inconvenientes que pudiera haber, menos
algo como esto […], estábamos haciendo las
cosas bien […] enfocada en seguir creciendo
y reinvertir.
En cuanto a la dimensión agilidad, las
entrevistas realizadas indicaron que esta dimensión
estuvo presente en los dos casos de estudio. Desde
el momento en que inició la coyuntura sanitaria en
el país y las medidas de contingencia empezaron a
afectar directamente a estas organizaciones, ambas
empresas actuaron según su necesidad. La gerente
de la empresa de turismo manifestó que
desde que inició todo nos vimos afectados en
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un 100 % […] pero desde el principio empecé
a idear estrategias para ver como continuar
generando ingresos para la empresa […] y no
solo fue al principio si no los meses después
[…] también porque la situación siguió
empeorando […].
Entretanto en la empresa de transporte, los
trabajar desde la casa […] y la empresa en general
a incorporar los protocolos de bioseguridad”.
De manera similar, los resultados obtenidos
apuntan a que ambas empresas actuaron en la
dimensión de elasticidad; concretamente gracias
a la apertura de la economía decretada por el
gobierno nacional. Por una parte, la actividad en
de 2020 y con un repunte en las ventas. A partir
de ahí, según la persona entrevistada, la empresa
[…] y en la planta de personal administrativo se
implementó el modelo de alternancia […]”. Respecto
a la empresa de turismo, la gerente mencionó
que solo con la reactivación económica se pudo
reiniciar la actividad. Para ello la empresa tuvo
continuar creando planes turísticos […] publicidad
conductores, guías, secretaría, atender a los clientes
[…] y seguir adelante […]”.
En cuanto a la última dimensión, redundancia,
ambas empresas presentaron acciones después de la
reactivación económica y en respuesta a las nuevas
medidas de contingencia exigidas por el gobierno.
No obstante, las orientaciones de las acciones de
ambas empresas si fueron distintas. Durante esta
etapa, la empresa de transporte no implementó
grandes cambios gracias a la buena gestión que
realizó para obtener los permisos necesarios. Por
tanto, su operatividad no se vio afectada y pudo
continuar sin mayores inconvenientes. Respecto
a la empresa de turismo, las actividades tuvieron
que ser adaptadas a los estragos provocados por
la pandemia y los decretos del gobierno nacional
para extender algunas medidas preventivas. Como
manifestó la gerente de la empresa, antes de iniciar
un recorrido turístico,
con anterioridad y cuando las personas vayan
a viajar se les entrega […] con eso no hay
problema, […] haya toque de queda o alguna
otra restricción.
Factores que influyen en la resiliencia
organizacional
En relación con los factores que inciden en la
resiliencia organizacional, los dos casos analizados
evidencian similitudes y diferencias. Respecto al
factor postura de percepción, los resultados indican
grado en el subfactor sentido de realidad y sabiduría.
Ambas empresas son conscientes de sus fortalezas,
debilidades y de las capacidades con las que
cuentan para desempeñar de manera óptima sus
funciones a nivel individual y grupal en general. En
este mismo subfactor, pero a nivel organizacional,
ambas empresas también manifestaron tener un
alto nivel. En la empresa de transportes la persona
consciente sobre las capacidades que tiene para
enfrentar situaciones imprevistas […]. Cuando
por Bureau Veritas […] tuvimos que realizar el
diagnóstico de fortalezas y debilidades […]”. De
manera similar, este subfactor en la empresa de
turismo tiene un nivel alto gracias a los análisis de
diagnóstico internos y externos que han realizado.
Dentro del mismo factor postura de percepción,
los resultados varían en las dos empresas cuando
se analiza el subfactor percepción positiva. A nivel
humanos de la empresa de transportes indicó tener
un nivel alto puesto que es una persona que trata de
para la vida. No obstante, a nivel grupal el grado
de percepción positiva presenta un nivel medio.
Según la persona entrevistada cuando ha habido
situaciones inesperadas, criticas o de incertidumbre
enojo y desgane por parte de algunos empleados
[…] es algo que se les nota […] después ya se les va
pasando, no es algo con lo que se queden”. Similar
a nivel organizacional, a saber:
empezando por el gerente, cuando hay algún
imprevisto o inconveniente lo primero que
hace es ponerse histérico […] porque es una
persona muy ocupada que tiene que resolver
muchas cosas, por todo eso es irritable
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fácilmente […] ya el resto de los empleados,
pues algunos reaccionan bien y otros mal,
hay de todo.
También se notan diferencias en la empresa de
turismo. A nivel individual la percepción positiva
adquiere un nivel alto. La gerente entrevistada
se reconoce como una persona que busca de las
circunstancias buenas o malas aprendizajes para
su vida. Así, de la crisis por COVID-19 resalta que
tener recursos para cualquier tipo de imprevistos,
porque para esta vez fue algo que hizo mucha falta”. A
nivel grupal dio a entender que el grado de presencia
en la empresa es bajo y a nivel organizacional es
de grado medio, ya que este subfactor no estuvo
explícito en su grupo de trabajo en el contexto de
pandemia; quizás por ser la primera crisis de la
empresa, comentando que
la primera reacción de los empleados fue
de miedo, porque una agencia de viajes
[…] y para ellos tener que viajar en esas
circunstancias no era fácil […] me decían que
no querían hacerlo, sin embargo, ahora ya han
ido perdiendo ese miedo.
En cuanto al factor postura de percepción,
los resultados relacionados con el subfactor
compromiso unificado indicaron en ambas empresas
un grado alto en los tres niveles. En la empresa de
transportes, la persona entrevistada dio a conocer
mucha colaboración”. Mientras que en la empresa
de turismo, la gerente comentó que en la empresa
para ayudar”.
En segundo lugar, el factor integridad
contextual presenta los siguientes resultados.
Para el subfactor participación de los trabajadores,
ambas empresas presentaron un alto grado en los
tres niveles. Según la persona entrevistada en la
opinar, hacer sugerencias […] hay veces que se
acatan y otras que no […]. Sin embargo, muchas
veces si se los suele tener en cuenta porque de ahí
han salido cosas muy buenas”. De manera similar,
la gerente de la empresa de turismo comentó
cuanto se ha necesitado […]”. Frente al subfactor
interacción compatible, ambas organizaciones
también presentan un alto grado en los tres niveles;
principalmente por las buenas relaciones entre
términos generales podría decir que el ambiente
laboral es ¡súper! a mí me gusta mucho”. Por su
parte, la persona entrevistada en la empresa de
laboral es bueno, chévere […] hay camaradería
[…] no es común sentir que se pelean o halla un
ambiente pesado entre los trabajadores […]”.
Y en el mismo factor integridad contextual,
el subfactor ambiente de apoyo también obtuvo
un alto grado en ambas empresas en los tres
niveles. Según las entrevistadas realizadas,
existe gran colaboración entre los empleados
tal como lo afirma la persona entrevistada en
compañerismo […]”.
En tercer lugar, los resultados obtenidos en
el factor capacidad estratégica indicaron que el
subfactor de disponibilidad de los recursos presentó
diferentes niveles en las dos empresas: un nivel alto
en la empresa de transportes y un nivel medio en la
empresa de turismo. Según la persona entrevistada
persona sumamente prevenida […], siempre cuenta
con recursos para imprevistos […]”. Respecto a la
empresa de turismo, la gerente comentó que la
disponibilidad de los recursos no ha sido un factor
que haya afectado la operación y en general a la
lo cual nos ha ayudado un montón porque cuando
empezó lo de la pandemia la empresa como tal no
tenía ninguna deuda y eso fue un alivio”. Aunque la
persona entrevistada dio a entender en apartados
previos que la disponibilidad de recursos si fue un
factor que afectó a la organización en la crisis de la
pandemia, ya que la empresa tuvo que suspender
su funcionamiento. Por ende, no pudo seguir siendo
autosostenible por factores ajenos a la empresa.
En relación al subfactor capacidad del empleado,
los resultados indican un nivel alto en ambas
empresas. Conforme a las personas entrevistadas,
los empleados de las empresas han sido capaces de
manejar adecuadamente los recursos en tiempos
críticos y no han dejado que sus labores se vean
afectadas por falta de ello. En cuanto al subfactor
estrategia enfocada, la empresa de transportes
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presentó un nivel medio a nivel individual y grupal.
que implementar estrategias para realizar bien
mi trabajo”. Aunque a nivel organizacional si se
contempla un alto nivel debido a que la empresa
si crea estrategias constantemente conforme a
cada necesidad que se presenta. En la empresa
en los tres niveles. A nivel individual se evidenció
un nivel medio, a nivel grupal un nivel bajo y a
nivel organizacional un nivel alto. Para la gerente
en la necesidad de crear estrategias”; mientras que
la organización sí. Por lo menos para enfrentar la
crisis la empresa tuvo que crear varias estrategias,
el servicio de transporte y la implementación de
los protocolos de bioseguridad para poder seguir
operando después de la reapertura”.
Finalmente los resultados sobre el factor
actuación estratégica determinaron que en la
empresa de transportes los subfactores creatividad,
flexibilidad y proactividad presentaron un
nivel medio en los tres niveles. Entretanto en la
empresa de turismo, estos mismos subfactores
se encontraban en un alto nivel. Según la gerente
nuevas cosas […], la manera de adaptarnos a las
nuevas situaciones […]. Siempre, siempre estamos
buscando la manera de cambiar para mejorar […]”.
Discusión y conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en los
dos casos analizados, la evolución de ambas
organizaciones sugiere que el proceso de
recuperación esperado después de la crisis es el
más tardío. Esto puede deberse a los efectos que
deja una interrupción repentina y prolongada como
adaptación, por su parte, es la constante en ambos
casos desde que inició esta coyuntura. Conforme
a los resultados y a la literatura, la adaptación
de las empresas es un resultado propio de las
organizaciones resilientes (Bhamra, Dani and
Burnard, 2011; Hillmann and Guenther, 2021;
Kantur and Arzu, 2012).
Contrario a lo esperado, la renovación como
resultado de la resiliencia organizacional parece no
ser regla general para todas las empresas. Acorde
con los resultados obtenidos, la mediana empresa
del sector transporte no asumió un proceso de
renovación; contrario a la microempresa del
sector turismo. Esto sugiere que la renovación en
contextos críticos puede estar sujeta al tamaño, a la
magnitud de los estragos generados y a los recursos
hacer frente a dicha eventualidad.
En relación con el tamaño empresarial, la
decisión de renovar la empresa en medio de una
situación crítica obliga a la acción inmediata. En
este sentido una microempresa puede asumir un
proceso más sencillo y rápido, ya que las decisiones
dependen de uno o máximo dos propietarios
limitado número de empleados, el conocimiento a
profundidad del negocio por parte del propietario
de la empresa y la no separación entre propiedad
y control facilitan la toma de decisiones de los
propietarios en la microempresa (Kelliher and Reinl,
2009). Lo anterior, es contrario a organizaciones
de mayor tamaño en las que las decisiones suelen
adoptarse bajo un sistema formal y con más
personas de manera deliberativa como pueden ser
los jefes de departamentos o una junta directiva.
Asimismo, la decisión de renovar o no las
empresas en situaciones de crisis depende
de la repercusión de dicha situación sobre el
funcionamiento de la organización. Cuando la
situación de crisis afecta drásticamente a una
empresa, sus directivos deberán tomar la decisión
entre renovarse o desaparecer. Tal como pudo ser la
situación de la empresa de turismo ante el contexto
de pandemia.
De acuerdo con lo anterior, la evolución de una
organización resiliente conllevará a la adaptación; y
ese estado de evolución podrá contribuir y facilitar
el proceso de recuperación. Por su parte, pensar
en la renovación puede ser una estrategia muy
útil y determinante en la evolución de algunas
organizaciones resilientes; aunque no todas las
empresas tendrán la necesidad de tomar este
camino para recuperarse de un evento crítico.
Respecto a las dimensiones de resiliencia
organizacional, los resultados indican que la
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empresa de transportes presentó acciones desde las
cuatro dimensiones de resiliencia expuestas en este
documento; mientras que la empresa de turismo, no
evidenció acciones en la dimensión de preparación.
De acuerdo con la información recolectada, la
preparación puede ser una característica más
común en las empresas con mayor trayectoria en el
mercado y con experiencia en enfrentar situaciones
críticas tal como se evidenció en la empresa de
transporte. Sin embargo, y al tener en cuenta los
resultados sobre evolución organizacional, la
carencia de acciones orientadas en la dimensión
preparación puede ser un elemento que explique
la necesidad de renovar a las organizaciones en el
proceso de enfrentar dicha eventualidad.
Sobre la dimensión agilidad en la resiliencia
organizacional, los resultados indican que esta
dimensión no solo es importante semanas después
del acontecimiento crítico como lo sugieren
Rapaccini et al. (2020). El marco temporal para
esta dimensión en el contexto de la pandemia no
se cierra solamente a semanas; pues debe estar
empresas deben responder oportunamente a los
cambios que exige el entorno y sus actores.
Frente a las dimensiones elasticidad
y redundancia, los resultados en ambas
organizaciones fueron los esperados acorde a la
literatura. Después de la reapertura económica,
las acciones bajo la dimensión elasticidad tomaron
mayor relevancia en las empresas analizadas;
mientras que las acciones de redundancia resultan
clave para afrontar la nueva normalidad que
enfrentan las empresas, pese a que la pandemia
de la COVID-19 aún continua.
resiliencia organizacional, los resultados obtenidos
sugieren que no todos los factores expuestos en este
estudio deben tener un nivel alto en la organización
la empresa alcanzar niveles altos en estos factores,
también la empresa con niveles medios puede
tener oportunidades para afrontar la crisis con
menor traumatismo. Concretamente bajo el factor
postura perceptual, conviene que cada persona en
la organización sea consciente sobre las fortalezas
y debilidades con las que cuenta para ejercer sus
funciones y las de su grupo de trabajo. De igual
manera las empresas deben fortalecer el sentido
críticas es cuando necesitan mayor colaboración
y compromiso de todos los empleados.
Con referencia a la percepción positiva,
resulta contradictorio que las empresas objeto
de este estudio no mostraran un alto nivel en
este subfactor. No obstante, el resultado es
comprensible en épocas críticas en las que los
ánimos de los empleados y de la organización en
general no son las mejores ante la incertidumbre
(Carnevale and Hatak, 2020). Si resulta concluyente
que en la microempresa el gerente o propietario
tenga una percepción positiva ante los momentos
desafortunados, ya que el control y dirección de
la empresa depende de esta persona.
Respecto al factor de integridad contextual,
resulta importante para las organizaciones en
tiempos críticos incentivar la participación de los
empleados y construir un ambiente de cooperación
para facilitar los procesos de adaptación y
recuperación de la empresa.
En relación con los factores capacidad y
actuación estratégica, los resultados sugieren que
una organización resiliente debe incentivar en
proactividad para solucionar inconvenientes en sus
labores cotidianas y contribuir a la organización
cuando enfrente ambientes hostiles.
Limitaciones y futuras
investigaciones
Este trabajo no es ajeno a limitaciones que
pueden fomentar futuros estudios. Primero los dos
estudios de caso realizados se desarrollaron en dos
bajo el contexto de crisis generado por la pandemia
de la COVID-19. Investigaciones futuras pueden
explorar la evolución y resiliencia organizacional en
otros escenarios críticos y en sectores distintos de
la economía. Segundo y debido a que la dimensión
en la microempresa objeto de estudio se invita a
profundizar si realmente la poca trayectoria en el
mercado y la falta de experiencia en crisis pasadas es
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carencia de preparación de una empresa resiliente
ante posibles eventos críticos. Tercero los futuros
estudios pueden explorar si la implementación de
prácticas de resiliencia vinculadas a la preparación,
agilidad, elasticidad y redundancia estuvieron
presentes en organizaciones que no sobrevivieron
efectividad de estas acciones.
Finalmente los resultados presentados en
este estudio no pueden ser generalizados para
todas las empresas y sectores ni tampoco indicar
causalidad en las relaciones sugeridas. Por tanto,
se invita a plantear estudios explicativos que
cubran una muestra representativa de la población
para contrastar la efectividad de las acciones de
resiliencia organizacional y algunas relaciones
sugeridas entre los constructos analizados.
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