ARTÍCULOS ORIGINALES
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 8, No. 1
Enero-junio de 2021
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.686
pp. 71-85
rpe.ceipa.edu.co
* Maestra en Ingeniería Industrial. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, Instituto
Politécnico Nacional, Ciudad de México, México. E-mail: dlopezm1815@alumno.ipn.mx. ORCID: 0000-0002-4403-4793. Google Scholar:
https://scholar.google.com/citations?hl=es&user=3qgvMm0AAAAJ.
** Maestra en Ingeniería Industrial. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, Instituto
Politécnico Nacional, Ciudad de México, México. E-mail: ejorgec1800@alumno.ipn.mx. ORCID: 0000-0001-9109-1339. Google Scholar:
https://scholar.google.com/citations?hl=es&user=_7gCpHAAAAAJ.
*** Doctora en Estudios Organizacionales. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas,
Instituto Politécnico Nacional, Ciudad de México, México. E-mail: aydecadena@gmail.com. ORCID: 0000-0001-6387-5873. Google Scholar:
https://scholar.google.com/citations?hl=es&user=nK62J-8AAAAJ.
La capacitación en pequeñas y medianas
empresas: hacia una caracterización
DANIELA LÓPEZ MONTALVO*
EYLIN JORGE COTO**
AYDÉ CADENA LÓPEZ***
ISSN 2389-8186
E-ISSN 2389-8194
Vol. 8, No. 1
Enero-junio de 2021
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.686
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
López, D., Jorge, E. y Cadena,
A. (2021). La capacitación en
pequeñas y medianas empresas:
hacia una caracterización. Revista
Perspectiva Empresarial, 8(1),
71-85.
Recibido: 09 de diciembre de 2020
Aceptado: 02 de marzo de 2021
RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas son protagonistas del desarrollo
económico de los países por sus aportes en ingresos y generación de empleos. No obstante,
enfrentan diversos inconvenientes que les impiden desarrollarse plenamente. Objetivo.
Realizar un análisis de literatura sobre la capacitación en pequeñas y medianas empresas.
Metodología. Se realizó una revisión sistemática de artículos para elaborar una codicación
por categorías, procesando la información con el apoyo de matrices. Resultados. La revisión
arrojó elementos que caracterizan a la capacitación en pequeñas y medianas empresas:
poca visión estratégica; exiguo apoyo gubernamental y renuencia de dueños/gerentes
para implementarla. Conclusión. Esta revisión ha demostrado que es menester explorar o
generar estrategias para una capacitación efectiva y una innovación de los modelos actuales
de capacitación para estas empresas.
PALABRAS CLAVE
capacitación, pequeña empresa, estudio bibliográco, gestión del
personal, administración.
Training in small and medium-sized enterprises: towards a characterization
ABSTRACT
Small and medium-sized enterprises are key players in the economic development
of countries due to their contributions in terms of income and employment generation.
However, they face several drawbacks that prevent them from developing fully. Objective. To
conduct a literature review on training in small and medium-sized enterprises. Methodology. A
systematic review of articles was carried out to create a codication by categories, processing
the information with the support of matrices. Results. The review revealed elements that
characterize training in small and medium-sized enterprises: little strategic vision; limited
governmental support and owner’s/managers’ reluctance to implement it. Conclusions. This
review has shown there is a need to explore or generate strategies for eective training and
innovation of current training models for these companies.
KEY WORDS
Training, small business, literature review, personnel management,
administration.
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Formação em pequenas e médias empresas: para uma caracterização
RESUMO
As pequenas e médias empresas são protagonistas do desenvolvimento
econômico dos países por suas contribuições para a geração de renda e empregos.
No entanto, eles enfrentam várias desvantagens que os impedem de se desenvolver
totalmente. Objetivo. Realizar uma análise da literatura sobre formação em pequenas
e médias empresas. Metodologia. Foi realizada uma revisão sistemática dos artigos
para elaboração de uma codicação por categorias, processando as informações
com o apoio de matrizes. Resultados. A revisão rendeu elementos que caracterizam
a formação em pequenas e médias empresas: pouca visão estratégica; escasso apoio
governamental e relutância do proprietário/gerente em implementá-lo. Conclusões.
Esta revisão mostrou que é necessário explorar ou gerar estratégias de formação e
inovação ecazes dos atuais modelos de formação para essas empresas.
PALAVRAS CHAVE
treinamento, pequena empresa, estudo bibliográco, gestão
de pessoas, administração.
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Introducción
Las pequeñas y medianas empresas —PyMEs—
tienen gran importancia en la economía. En la
Unión Europea conforman el 99 % de las empresas
existentes, cubren dos tercios del mercado laboral
y aportan el 60 % del valor agregado (Arasti, Zandi
and Talebi, 2012). Y contribuyen al crecimiento
económico local, nacional e internacional con
la generación de ingresos, empleos y productos
(Dang et al., 2018; Rabie, Cant and Wiid, 2016);
no obstante, su tasa de fracaso es alta (Rabie, Cant
que alrededor del 75 % de las nuevas PyMEs no
llegan a convertirse en negocios formales, incluso
en países desarrollados (como, por ejemplo, Reino
Unido, Estados Unidos o Francia) solo el 30 % logran
sobrevivir en sus primeros cinco años de vida (Bai,
Yuan and Pan, 2017). De ahí que la probabilidad
de que sobrevivan en sus etapas iniciales es
menor a las empresas globales (Ncube and Zondo,
2018), dejándolas vulnerables en los mercados
competitivos (Bai, Yuan and Pan, 2017).
A pesar de su trascendencia económica las
características, implicaciones y razones de éxito
o fracaso de las PyMEs han sido poco estudiadas
en países en desarrollo como México (De la
Rosa, Rivera y Marín, 2015). En este sentido, por
ejemplo, la indagación sobre la importancia de la
gestión de recursos humanos —GRH— para estas
empresas ha sido exigua; no obstante, “la literatura
existente detecta que las prácticas de gestión de
la productividad, el rendimiento y la innovación”
(Omar, Arokiasamy and Ismail, 2009, p. 222).
La GRH es necesaria para las PyMEs, ya que
permite el desarrollo de mejores habilidades y
mayores conocimientos (Omar, Arokiasamy and
Ismail, 2009). Sin embargo las prácticas de GRH
en estas empresas se caracterizan por su escasa
implementación, formalidad y evaluación tal como
es el caso de la capacitación (Walker et al., 2007).
Para algunos autores, la capacitación no suele
estar disponible en las PyMEs a diferencia de las
empresas grandes (Rabie, Cant and Wiid, 2016;
Susomrith and Coetzer, 2015) en las que suele haber
recursos disponibles para ella (Damoah, Ashie and
Kodjo-Kekesi, 2016).
Con base en lo anterior, el objetivo de este
artículo es realizar una revisión de literatura para
PyMEs. El texto se divide en cinco apartados: el
primero establece un marco de referencia en el que se
argumentos sobre la importancia de las prácticas de
delimita la metodología para la búsqueda, selección
y revisión de la literatura. El tercero presenta los
resultados obtenidos, divididos por categorías
de análisis. El cuarto contiene la discusión de los
las PyMEs. A manera de conclusión, se discuten
limitaciones y alcances del trabajo.
Marco de referencia
Las PyMEs son entidades económicas
resultantes de la asociación de cierto número de
personas que buscan cumplir objetivos comunes
a través de actividades laborales en coordinación
(Biondic, 2020). Estas empresas son pilares
elementales en el desarrollo económico de los
países —en especial, en vías de desarrollo—
porque permiten crear nuevos empleos a nivel local,
mejorar la distribución del ingreso y contribuir al
crecimiento de las exportaciones. Aquello impacta
positivamente en la reducción de la pobreza y en
el desarrollo de la industria, economías rurales y
emprendimientos sociales (Ramukumba, 2014).
Una característica principal de las PyMEs es el
número de integrantes, generalmente son menos
de cincuenta (Ghayoomi et al., 2020). Aunado
a sus moderados volúmenes de producción en
comparación con empresas grandes (De la Rosa,
Rivera y Marín, 2015), ya que suelen enfrentarse
a la limitación de recursos y al uso de tecnologías
productivos son sencillos y se basan en gestiones
tales limitaciones. En parte, aquello se debe a que
prevalece una lógica familiar y a que la gestión y la
propiedad se concentran en una persona o en un
grupo pequeño (De la Rosa, Rivera y Marín, 2015).
Además se caracterizan por una relación
informal entre empleadores y empleados (Agwu
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fuerte control de la información y los procesos,
centralizando la toma de decisiones (De la Rosa,
poca delimitación de funciones; cambio constante
en las actividades de producción; falta de reglas
o políticas internas y rotación constante del
personal (Marcelino-Aranda, Robles y Baldazo,
para su adaptación al cambio, también puede
ser un obstáculo interno para su crecimiento y
consolidación (Pacheco, 2015).
En este sentido diversos estudios han revelado
que varias problemáticas que enfrentan las PyMEs
se relacionan con los recursos humanos —RRHH—
tal como la incapacidad de retener al personal y no
(Sethi, 2018). Shafeek (2016) argumenta que la
en el manejo del capital humano, lo que implica
ahí que la GRH sea un reto para estas empresas, pues
gran parte de su éxito depende de esto.
Por ello la formación de RRHH es elemental
para lograr ventajas competitivas sostenibles en
las PyMEs (Pérez-Bustamante et al., 2016) dado
que permiten incrementar el rendimiento de los
gerentes, seleccionar al personal conveniente,
mejorar las capacidades y habilidades de los
empleados, mejorar la productividad y generar
o transferir nuevas tecnologías (Shafeek, 2016).
Para Steijvers, Lybaert y Dekker (2017) cuando
las prácticas de RRHH como el reclutamiento,
la evaluación y la compensación son planeadas
e implementadas formalmente, contribuyen al
mejoramiento del desempeño general de las PyMEs.
A lo que Dang et al. (2018) suman el trabajo en
equipo, el pago de incentivos a los trabajadores
y la capacitación. Por tal motivo la GRH ha
cobrado relevancia en la sobrevivencia de estas
organizaciones (Pérez-Bustamante et al., 2016)
porque contribuye a su productividad, rendimiento
e innovación (Dang et al., 2018).
No obstante, existe escasa literatura sobre la
importancia de la GRH para las PyMEs en países en
desarrollo (Dang et al., 2018). Los pocos estudios
GRH es informal y que los empleados aprenden
sobre la marcha (Tam and Gray, 2016). Antonioli y
Della Torre (2015) aseguran que esas circunstancias
y la relevancia de las PyMEs en las economías,
brindan argumentos para profundizar en la GRH en
estas empresas y así poder generarse estrategias de
capacitación diseñadas especialmente para estas.
Ante esto, el presente estudio realiza una revisión
de literatura para mostrar cómo es la capacitación
en las PyMEs. A continuación, se muestra la
metodología utilizada.
Metodología
etapas: en la primera se realizó una búsqueda de
publicaciones que abordan el tema de la capacitación
en PyMEs. Las bases de datos consideradas fueron
Web of Science, Scopus y EBSCO; su alto rigor
ofrecen sus artículos. En dichos índices, primero se
buscaron los términos small and medium businesses
training y small and medium enterprises training.
Debido a que solo se encontraron 16 artículos
en dicha búsqueda, se realizó una segunda con
los términos training + SMEs; hallando otros
49 artículos. Ninguna búsqueda fue limitada
publicaciones encontradas hasta el 30 de marzo
de 2020 fueron consideradas. Así pues, se obtuvo
un total de 65 artículos.
La segunda etapa fue de selección. Allí se
revisaron los títulos, resúmenes y palabras clave
pertinencia de las investigaciones respecto al
objetivo de esta. Se seleccionaron 50 artículos
en función de su pertinencia y relevancia para el
tema aquí tratado y se descartaron 15 trabajos cuyo
contenido no respondía al interés del estudio.
Seleccionados los 50 artículos, siguió la etapa de
y revisaron cinco artículos cada una; para, a partir
conjunto de categorías de análisis. Posteriormente
se realizó una comparación y se discutió sobre
el primer grupo de categorías. Derivado de la
de análisis a partir del cual se realizó la revisión de
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los 50 artículos. Cabe mencionar que durante la
revisión surgieron otras categorías no consideradas
previamente, pero que dada su importancia se
se hizo a través de una matriz en la que se vació
la información obtenida por categoría por medio
de un análisis de contenidos. Antes de iniciar
con la redacción del texto, las autoras revisaron
y discutieron detalladamente los resultados
obtenidos. A partir de esto, algunas categorías
cambiaron de nombre o se fusionaron debido a
la naturaleza o semejanza de la información. Los
resultados obtenidos se presentan enseguida.
Resultados
En este apartado se presentan las principales
consideraciones encontradas en la revisión de
ordenados por categoría analítica, allí se exponen
los argumentos examinados en cada publicación.
Para mostrar los resultados es conveniente
formación —como también reconoce la literatura—
GRH. Por ello se relaciona con actividades como
desempeño, el reclutamiento y la selección (Pérez-
Bustamante et al., 2016).
La capacitación se divide en tres vertientes
principales: el aprendizaje teórico —
conocimientos—; el aprendizaje práctico —
habilidades— y el cambio de actitud por parte de
los involucrados en estas actividades (Antonioli and
Della Torre, 2016; Vásquez, 2018). Así, se enfoca
Wallo and Kock, 2019) en los colaboradores de una
el desempeño del trabajador y los requerimientos
del puesto de trabajo (Vásquez, 2018).
La formación también es un conjunto de
lugar dentro y fuera de la empresa, destinadas
a trabajadores de toda la organización (Bager
et al., 2015; Susomrith, Coetzer and Ampofo,
2019). Vásquez (2018) agrega la necesidad de
conformar procesos de capacitación que alineen
los intereses empresariales con los personales,
buscando una situación de ganar-ganar para los
participantes. En una parte prolifera la motivación
de los trabajadores por capacitarse (Ncube and
Zondo, 2018) y para la empresa se consideran
productividad, mejora de los procesos internos
entre otros. Ante esto, Pauli (2020) y Marenichenko
(2016) sostienen que la capacitación en las PyMEs
para lograr resultados de calidad.
Benecios para las PyMEs
Un gran beneficio de la formación en las PyMEs
es el desarrollo de competencias laborales en todos
los niveles organizacionales (Bai, Yuan and Pan,
2017; Nai-Wen, Chih-Yun and Lin, 2008). A mayor
calidad del capital humano, mayor flexibilidad
y capacidad de respuesta ante las variaciones
internas de la organización y los cambios que
impone el entorno (Karim, 2019; Kotey and Folker,
2007). No obstante, el propósito de la formación
en las altas esferas en las PyMEs deviene de la
necesidad de adquirir conocimientos de gestión
organizacional y desarrollar habilidades para una
toma de decisiones certera (Ghayoomi et al., 2020;
Rafiki, 2020).
De igual manera Kessy y Temu (2010)
mencionan que parte de la formación está enfocada
en el cambio de actitudes de los gerentes con
referencia a cómo perciben y dirigen sus negocios.
Aquello permite que los directores de las PyMEs
cambien el espectro visual de una administración
estrecha hacia un pensamiento estratégico. Por
ello Antonioli y Della Torre (2015) destacan la
capacitación como un elemento decisivo en la
adopción del enfoque estratégico, lo que deriva en
una ventaja competitiva (Coetzer, Wallo and Kock,
2019; Omar, Arokiasamy and Ismail, 2009). Esto
mejora los procesos internos (Dang et al., 2018;
Pauli, 2020), aumenta el rendimiento empresarial
(Nai-Wen, Chih-Yun and Lin, 2008; Saastamoinen,
Reijonen and Tammi, 2017), incrementa la
productividad (Dang et al., 2018; Pauli, 2020),
la rentabilidad (Rabie, Cant and Wiid, 2016) y la
calidad de sus productos, servicios y procesos (Agwu
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sentido la capacitación también ayuda a enfrentar
los cambios organizacionales y tecnológicos tanto
intencionados como los impuestos por el mercado
(Omar, Arokiasamy and Ismail, 2009; Sethi, 2018).
La capacitación formal es vista por los
colaboradores como un factor que incide en su
motivación laboral (Bai, Yuan and Pan, 2017; Omar,
Arokiasamy and Ismail, 2009), aumentando el
compromiso con la empresa (Pauli, 2020; Susomrith,
Coetzer and Ampofo, 2019) y disminuyendo la
rotación laboral (Rabie, Cant and Wiid, 2016). Las
organizaciones que crean ambientes de trabajo
enfocados a la mejora continua y con una cultura
organizacional de apoyo tienen mayor probabilidad
de que los colaboradores sugieran y promuevan
proyectos de innovación (Ilkhamova et al., 2017;
Pauli, 2020; Sethi, 2018). Aquellos factores son
determinantes en la supervivencia (Kotey and
Folker, 2007) y sostenibilidad (Arasti, Zandi and
Talebi, 2012; Kholopane, 2016) de las PyMEs. Kotey
y Slade (2005) mencionan la importancia de las
inducciones tanto a la empresa como al puesto de
trabajo. Este tipo de formación permite esclarecer
las pretensiones de la organización para con el
trabajador y las facilidades que puede ofrecerles.
Visión estratégica
alcance de objetivos a largo plazo. En las PyMEs
esto no es común por su naturaleza, su orientación
supervivencia o rendimiento a corto plazo (Kotey
and Folker, 2007; Saastamoinen, Reijonen and
Tammi, 2017). Debido a que la capacitación suele
presentar resultados visibles y tangibles en el largo
plazo esta no es prioridad en las PyMEs (Shafeek,
la nómina, aunque esto no las deslinda de la
responsabilidad de desarrollar talento humano
(Ngaochay and Walsh, 2017).
Lo anterior, se relaciona con que muchas PyMEs
“están dirigidas por dueños/gerentes que carecen
la dirección futura de su negocio” (Mazzarol, 2004,
p. 1). Esto destaca la necesidad de la capacitación
en todos los niveles organizacionales, ya que es
importante que cambie la visión de las PyMEs
con respecto a la capacitación. Resulta necesario
que esta se incluya en su planeación estratégica
y se considere para enriquecer las habilidades,
aumentar el conocimiento de su fuerza laboral y
mejorar el rendimiento de los colaboradores y de la
organización en general (Khan and Ramsey, 2013).
Estructura del proceso de capacitación
Para Pauli (2020) las PyMEs deben
profesionalizar y formalizar la capacitación a
través de modelos alineados a investigaciones
para ello: detección de necesidades de capacitación
su parte Vásquez (2018) recomienda estructurar
la capacitación basado en el ciclo administrativo:
Esta propuesta coincide con la de Pauli (2020)
puesto que la fase de organización de Vásquez
(2018) incluye su etapa de DNC.
Respecto a la primera etapa, Kotey y Folker
realizan análisis formales sobre las necesidades de
capacitación. Sin embargo Nai-Wen, Chih-Yun y Lin
(2008) recalcan la importancia de este análisis dada
la relación implícita con los resultados obtenidos
tras la implementación. Debido a la informalidad
arraigada en estas empresas, las evaluaciones del
falencias a ser resueltas con la capacitación (Roy
and Raymond, 2008).
En la segunda fase ambos autores mencionan
económicos, los participantes, el objetivo y los
procedimientos para llevar a cabo las acciones de
formación. En consecuencia, Simpson, Schraeder y
Borowski (2015) exponen que el resultado de esta
etapa consiste en un plan de formación que debe
contemplar: objetivo, participantes, método de
capacitación, materiales, encargado, presupuesto,
disponibilidad de tiempo y lugar destinado para el
desarrollo de la formación.
Por su parte Sirinaga, Khatibi y Azam
(2020) sugieren comprobar la efectividad de la
capacitación con el modelo de Kirkpatrick por
su alta utilización en la literatura. Esa propuesta
establece cuatro niveles de análisis: reacción de
los trabajadores; aprendizaje adquirido; cambio
del comportamiento de las personas involucradas
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y resultados económicos. Aunque un aspecto
negativo prevaleciente en los procesos de formación
es la poca seriedad en las actividades de evaluación
(Ngaochay and Walsh, 2017).
Formalidad en los procesos de
capacitación
La capacitación informal existe en las PyMEs,
independientemente de su tamaño (Kotey and
Folker, 2007), y es utilizada en mayor o menor
medida según sea necesario (Roy and Raymond,
comportamiento de las PyMEs está sesgado por la
informalidad, la falta de sistematicidad y la poca
Wallo and Kock, 2019; Padachi and Lukea-Bhiwajee,
2016; Sethi, 2018).
trabajadores a eventos formales de capacitación
Gallego-Roquelaure and Calamel, 2019; Sethi,
2018). Jayawarna, Macpherson y Wilson (2007)
en un menor gasto; se ajusta a la baja disponibilidad
de tiempo de los trabajadores o a las tareas diarias
trabajadores. Con base en ello Tam y Gray (2016)
exponen que la informalidad en los procesos de
a los dueños, quienes escogen este método de
capacitación por considerarlo más apegado a su
realidad (Adla, Gallego-Roquelaure and Calamel,
2019; Bager et al., 2015).
Método de capacitación
Los métodos de capacitación son formales
dependiendo del nivel de formalidad en su gestión
(Kotey and Folker, 2007). Los formales incluyen
la impartición de cursos, talleres, instrucciones
guiadas, seminarios, tutorías, e-learning y
conferencias (Bager et al., 2015; Nagi, 2008;
Simpson, Schraeder and Borowski, 2015; Sirinaga,
Khatibi and Azam, 2020). Esta capacitación puede
realizarse al interior o en espacios ajenos a la
empresa (Antonioli and Della Torre, 2015).
En la capacitación informal los ejemplos más
citados son: capacitación durante el trabajo; rotación
de labores; aprendizaje basado en experiencia;
desarrollo de habilidades con prácticas laborales
e interacción con compañeros más experimentados
(Kotey and Folker, 2007; Sulistyowati et al., 2018;
Susomrith, Coetzer and Ampofo, 2019). También el
tamaño de la organización puede ser determinante
para escoger el tipo de capacitación. Existe mayor
probabilidad que las empresas pequeñas opten
por métodos menos formales, en contraste con las
empresas medianas que se apoyan más en métodos
formales (Kotey and Slade, 2005; Susomrith,
Coetzer and Ampofo, 2019).
Hoy el e-learning constituye un método de
capacitación formal (Roy and Raymond, 2008),
lugar para las acciones de formación (Nagi, 2008).
Asimismo, se destaca por las comodidades que
ofrece tanto al aprendiz como a la organización.
No obstante, un elemento que puede atentar en su
contra es la falta de tecnologías informáticas y de
conectividad (Nagi, 2008).
Pertinencia del programa de
capacitación
La formación debe ser una oportunidad
igualitaria para todos los niveles de la organización.
En este sentido Rabie, Cant y Wiid (2016) mencionan
la importancia del acceso a los programas de
capacitación que permitan desarrollar diferentes
tipos de competencias. Sin embargo Lange, Ottens y
Taylor (2000) destacan limitantes de la capacitación
como el acceso y la provisión de los programas,
ocasiones— no está alineado a las necesidades de
las PyMEs (Kotey and Folker, 2007; Nai-Wen, Chih-
Yun and Lin, 2008).
Relacionado a esto, está la baja disponibilidad
de formación proveniente de fuentes externas (Bai,
Yuan and Pan, 2017) y la inexistencia de programas
de capacitación diseñados especialmente para
las PyMEs (Padachi and Lukea-Bhiwajee, 2016).
Ante esta situación los gerentes/dueños optan
por crearlos (Tam and Gray, 2016), dependiendo
de las necesidades contemporáneas sin contemplar
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programa de formación apegado a estándares
de calidad (Pauli, 2020). Así, la informalidad y la
carencia de enfoque a la mejora continua repercuten
en la pertinencia de los programas de capacitación
(Khan and Ramsey, 2013).
¿Gasto o inversión?
Comúnmente las PyMEs no destinan un
presupuesto periódico para capacitación (Ferraris
et al., 2000) dado que es un tema poco valorado por
sus dueños/gerentes. Algunos consideran que es
un gasto innecesario (Ngaochay and Walsh, 2017)
económicos (Panagiotakopoulos, 2011; Rabie, Cant
and Wiid, 2016). De igual manera está el temor de
invertir en la formación de los empleados y que
una vez que estos adquieran nuevas capacidades y
habilidades decidan abandonar la empresa.
Por su parte Kessy y Temu (2010) sugieren
que la capacitación en PyMEs es una inversión
que aumenta las posibilidades de mejorar la
productividad y los ingresos empresariales, así
como cumplir los objetivos estratégicos (Nai-Wen,
Chih-Yun and Lin, 2008). Igualmente se trata de
una herramienta que podría posicionar a estas
empresas sobre sus competidores (Vásquez, 2018)
y permitir “sobrepasar la incertidumbre en la toma
de decisiones” (Kessy and Temu, 2010, p. 110).
Disponibilidad de presupuesto y fuentes
de nanciamiento externo
Para Kotey y Folker (2007) pocas PyMEs
destinan una parte de su presupuesto para
capacitación. Aun cuando contemplan dicha
partida, la misma está marcada por la escasez
que su capital humano se desarrolle continua y
formalmente (Ferraris et al., 2000; Saastamoinen,
Reijonen and Tammi, 2017). En este sentido Shafeek
externo como medio para las PyMEs, pero hay
desinformación sobre cómo adquirir tales
subvenciones (Ramukumba, 2014). Shafeek (2016)
es importante aprovechar al máximo el monto
de capacitación formal que garantice el retorno
2016; Simpson, Schraeder and Borowski, 2015).
Apoyo gubernamental
Las PyMEs son fundamentales en la economía de
los países (Muller et al., 2015; Rabie, Cant and Wiid,
de entidades gubernamentales (Kessy and Temu,
2010). Sin embargo algunos gobiernos imponen
procesos de capacitación formal a estas empresas,
una motivación (Padachi and Lukea-Bhiwajee,
2016). Teniendo las PyMEs tanta relevancia para
la economía a nivel mundial, resulta necesario
prestar mayor atención económica a sus estrategias
de innovación y capacitación (Antonioli and Della
Torre, 2015). Para esto, Panagiotakopoulos (2011)
propone un esquema de garantía de préstamos
desarrollo de recursos humanos. También apunta
que “este esquema puede ser realmente útil para
empresas que han sido rechazadas para préstamos
en otros lugares” (p. 16).
Abor y Quartey (2010) recomiendan a los
gobiernos de los países incitar a instituciones de
capacitación y ciertas entidades no gubernamentales
capacitación a empresarios de las PyMEs. De ahí
que es indispensable que los gobiernos aboguen
por mayor educación y capacitación para estas
empresas, por lo que sus políticas deberían enfocarse
en reducir las limitaciones y mejorar la provisión de
dicha capacitación (Bai, Yuan and Pan, 2017).
Búsqueda de asesoría externa para la
capacitación
Algunas fuentes externas son las empresas
privadas de capacitación, grupos industriales,
asociaciones comerciales, organismos profesionales,
universidades y organizaciones respaldadas por el
gobierno (Bai, Yuan and Pan, 2017; Bager et al., 2015).
Pauli (2020) aconseja acudir a las asesorías externas
cuando las PyMEs no estén en disposición de asumir
la capacitación o cuando detecten una necesidad
que requiera un grado de especialización superior
al desarrollado por la empresa (Pérez-Bustamante
et al., 2016). Sin embargo Panagiotakopoulos
estas empresas ante las capacitaciones externas,
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lo que deriva en la poca utilización de este recurso
(Sulistyowati et al., 2018).
Por otro lado, Antonioli y Della Torre (2015)
sostienen que las organizaciones a cargo de
ofrecer asesoría y capacitación a las PyMEs deben
determinar con precisión las necesidades de estas
empresas y saber distinguirlas de las organizaciones
grandes; más aún, cuando el presupuesto de las
primeras es limitado.
Problemas técnicos
Es común que las PyMEs utilicen tecnologías
simples que no requieren conocimientos
avanzados (Sulistyowati et al., 2018), razón
por la cual consideran de menor importancia
la capacitación. Adicional a las restricciones en
los procesos de RRHH (Ghayoomi et al., 2020)
se tiene la falta de financiamiento de tecnología
(Ramukumba, 2014) y como consecuencia el
poco acceso a cursos a distancia (Nagi, 2008).
Esto, aunado a la escasez de habilidades de
gestión (Arasti, Zandi and Talebi, 2012), impide
el desarrollo de una capacitación exitosa.
Otro problema al implementar procesos de
capacitación es su complejidad. La mayoría de los
programas de formación son elaborados y dirigidos
a grandes empresas (Susomrith and Coetzer, 2015).
Sulistyowati et al. (2018) destacan la necesidad
de que tales programas sean adaptados a las
características y problemas particulares de las
PyMEs y así permitirles un mayor desarrollo.
Percepción de los dueños/gerentes de
PyMEs
Los dueños/gerentes de PyMEs tienen disímiles
concepciones erróneas respecto a la capacitación.
Frecuentemente su actitud es negativa y renuente
ante ella (Sulistyowati et al., 2018; Susomrith and
Coetzer, 2015), además de considerarla un lujo
innecesario e inasequible (Kotey and Slade, 2005).
Asimismo, es habitual la idea de que la capacitación
es solo viable para empresas grandes (Damoah,
Ashie and Kodjo-Kekesi, 2016). A esto se suma
para relevar a los colaboradores mientras están
capacitándose (Saastamoinen, Reijonen and
Tammi, 2017).
Resulta fundamental analizar aquellas
percepciones puesto que son las que determinan
si la capacitación es propicia o no, la manera en la
que debería realizarse y quiénes tendrán acceso a
dueño/gerente para ofrecer formación es el deseo
de resultados a corto plazo (Pachadi and Lukea-
Bhiwajee, 2016), lo que impide que una capacitación
formal sea la opción preferida. La falta de evidencia
utilidad para la empresa (Susomrith and Coetzer,
2015). Para Walker et al. (2007) es importante
la participación en capacitación, el incremento en
las habilidades gerenciales y el mejoramiento del
desempeño del negocio” (p. 295) para una mayor
También es necesario brindar alternativas para
acceder a procesos de capacitación, aportando
vías para mejorar su desarrollo. Una opción es
la creación de centros virtuales de aprendizaje
donde se impartan seminarios especializados en
las necesidades de las PyMEs (Panagiotakopoulos,
2011). Roy y Raymond (2008) sugieren desarrollar
una cultura de estudio virtual o e-learning que
permita la capacitación de los empleados y de los
dueños/gerentes de las PyMEs sin necesidad de
salir de la empresa e incurrir en gastos adicionales.
Habilidades gerenciales
Los gerentes tienen bastante injerencia en la
toma de decisiones respecto a la capacitación en su
empresa (Damoah, Ashie and Kodjo-Kekesi, 2016).
No obstante, la falta de habilidades en planeación
estratégica puede impedir que se elija el camino
correcto. Como destaca Johnson (2002) es común
que estas personas no cuenten con la destreza ni
capacitación del personal, además son renuentes
a la asesoría externa.
Para Jayawarna, Macpherson y Wilson (2007)
la falta de habilidades de gestión en las PyMEs
es un tema clave y una prioridad por resolver. La
capacitación no solo es necesaria para el personal
general, sino también para los gerentes dado
su papel trascendental en el desarrollo de estas
empresas. Con base en ello Arasti, Zandi y Talebi
contribuye al refuerzo de habilidades como la
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del talento humano, lo que ayuda a mejorar la toma
de decisiones. Por medio de la capacitación formal
los gerentes también pueden ampliar sus redes
de negocio, transferir tecnología y desarrollar
entidades comerciales. Asimismo, la capacitación
puede traer crecimiento en las utilidades dado un
mejor desempeño del gerente en la implementación
de ideas para el aumento de la productividad (Kessy
and Temu, 2010).
la capacitación es la creación de un entorno
organizacional que permita la difusión y
regeneración continua del conocimiento y la
innovación, induciendo al aprendizaje constante
y acumulativo (Antonioli and Della Torre, 2015). Del
mismo modo Susomrith, Coetzer y Ampofo (2019)
sostienen que la capacitación está positivamente
relacionada con la satisfacción laboral y el
compromiso afectivo de los colaboradores con la
empresa.
Disposición de los trabajadores
Los trabajadores son la población objetivo de
estén dispuestos a recibirla. Panagiotakopoulos
(2011) argumenta que la ausencia de un vínculo
claro y demostrable entre la capacitación y
factores como el aumento de sus ingresos o de su
desarrollo profesional genera poca motivación de
los trabajadores para la formación. Además las altas
cargas de trabajo y la falta de tiempo representan
barreras para los procesos en cuestión (Susomrith
and Coetzer, 2015). No obstante, la poca disposición
no es general; Roy y Raymond (2008) sostienen que
muchos empleados, por elección propia, deciden
capacitarse a través del e-learning.
Otro panorama común es que los colaboradores
la pyme que laboran, pero la empresa no cuenta con
una estructura organizacional adecuada o políticas
que la promuevan (Tam and Gray, 2016). Dada esta
situación, muchos empleados deciden aprender de
manera autónoma o a través de los proyectos en los
que se desempeñan (Susomrith and Coetzer, 2015).
Lo anterior, no anula la existencia de PyMEs
que realmente se esfuerzan por capacitar a sus
empleados. Bai, Yuan y Pan (2017) encontraron
que diferentes directores ejecutivos de este
tipo de empresas en China consideraban la
capacitación como un incentivo importante para
sus empleados. Observaron que aquellos que tenían
mayor participación en procesos de capacitación
se encontraban más comprometidos con la
empresa y motivados en su trabajo. Asimismo,
presentaban menor probabilidad de dejarla o
tener comportamientos perjudiciales. Al respecto,
para que un proceso de capacitación tenga mayor
probabilidad de éxito es fundamental considerar
las opiniones y percepciones de los trabajadores.
Mercados internacionales
Las empresas —incluidas las PyMEs— buscan
adaptarse a la globalización para continuar en el
mercado, por lo que deben enfrentar diferentes
presiones competitivas tal como la participación
en proyectos de capacitación que les permitan
convertirse en empresas de clase mundial (Roy
and Raymond, 2008). Independientemente del
para las PyMEs dados los nuevos conocimientos,
capacidades y habilidades que deben adquirir para
competir en un mercado global (Nai-Wen, Chih-Yun
and Lin, 2008; Sethi, 2018).
Las instituciones internacionales también han
hecho un llamado a las PyMEs y al mercado para
aumentar las habilidades de su personal, en especial
a través de la capacitación formal (Antonioli and Della
Torre, 2015). Acatar propuestas como esta, hace que
dichas empresas mejoren su competitividad y sea
mayor la probabilidad de éxito en el contexto de
la globalización. Además de desarrollar o mejorar
habilidades y capacidades técnicas, la capacitación
también debería estar enfocada en herramientas
innovadoras para responder a las necesidades del
mercado (Vásquez, 2018).
Discusión
Los artículos analizados arrojaron elementos
que caracterizan a la capacitación en las PyMEs
como una práctica que aún no es considerada
imperante en estas empresas por razones
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desconocimiento de entidades proveedoras de
formación; (iii) programas disponibles (Damoah,
Ashie and Kodjo-Kekesi, 2016); (iv) renuencia de
los propietarios a invertir en la formación ante el
temor de que los trabajadores decidan marcharse;
(v) baja disponibilidad de tiempo (Susomrith and
Coetzer, 2015) y (vi) capacitación poco constante
e informal que imposibilita ver los resultados
esperados en el corto plazo (Saastamoinen,
Reijonen and Tammi, 2017).
El bajo rendimiento de los trabajadores es
invertir en capacitación. Ante la limitación de
recursos, las empresas no pueden permitirse
capacitar a empleados con bajo rendimiento; de
y administrativas para el despido; desde la
perspectiva de los dueños/gerentes de las PyMEs,
esto conlleva menos inversión que la capacitación
(Kotey and Slade, 2005). Así pues, estas empresas
la capacitación como un proceso elemental para su
ya cuente con los conocimientos y capacidades
necesarias (Roshchin and Travkin, 2017).
En este sentido puede concluirse que la
capacitación, en especial la formal, no es una práctica
común en las PyMEs. Su ausencia representa un gran
obstáculo interno en estas empresas, impidiendo
su crecimiento y contribuyendo a sus altas tasas de
fracaso (Saastamoinen, Reijonen and Tammi, 2017).
Implementar procesos de capacitación con base
en las propuestas mencionadas ayuda a obtener
mayor profesionalización (Pauli, 2020) y calidad.
Asimismo, la ausencia o poca implementación de
capacitación formal genera otros inconvenientes
como la alta rotación de personal y bajas
perspectivas de crecimiento a largo plazo.
Así pues, las PyMEs enfrentan diferentes
capacitación. En esta investigación se ha visto que
cuando se trata de estas empresas, la capacitación
se encuentra en estado de infancia (Padachi and
de estudios sobre el tema a pesar de la relevancia
de las PyMEs para las economías mundiales y de los
RRHH como fuente de sobrevivencia. Lo anterior,
investigación sobre la capacitación en las PyMEs.
Esta revisión ha demostrado que es menester
explorar o generar estrategias para una capacitación
efectiva y una innovación de los modelos actuales
de capacitación para estas empresas.
Conclusión: limitaciones y alcances
de la investigación
Esta investigación ha representado un
primer esfuerzo de las autoras por caracterizar
una imagen al día de hoy, de la capacitación en
las PyMEs. Al ser un primer ejercicio, el estudio
presenta limitaciones; la principal es el tamaño de
la muestra de la literatura analizada. Por tal motivo,
esta revisión abre una futura agenda en la que es
menester realizar una segunda investigación de este
corte que considere otro tipo de literatura (como,
por ejemplo, capítulos de libro, obras completas y
tesis) que verse sobre este tema.
El trabajo también tiene ciertos alcances que
resultan pertinentes. El primero es que permite
obtener un panorama que, a partir de ciertos
elementos, muestra la situación de la capacitación
en las PyMEs. Este aporte resulta considerable ante
los pocos estudios realizados sobre el tema, pues
en la búsqueda realizada en tres bases de datos
distintas solo se encontraron 65 trabajos de los
cuales únicamente 50 abordan directamente la
temática en cuestión.
Si bien el tema de la capacitación ha sido
ampliamente estudiado con respecto a las grandes
empresas, los artículos encontrados en esta
búsqueda demuestran que no es así en el caso de
las PyMEs. Así que esta investigación aporta al
estudio y a la integración de un panorama sobre
la capacitación en estas empresas. Por ello este
estudio puede ser útil no solo en términos del
debate académico, sino también para propietarios
sintetizan diversas problemáticas que pueden
atenderse para lograr procesos de capacitación
exitosos.
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