ARTÍCULOS ORIGINALES
* Doctora en Administración. Profesora Adjunta. Universidade Feevale, Novo Hamburgo, Brasil. E-mail: moema@feevale.
br. ORCID: 0000-0002-9729-9074. Google Scholar: https://scholar.google.com.br/citations?user=PO9ydcIAAAAJ&hl=pt-BR.
** Tecnóloga en Comercio Exterior. Universidade Feevale, Novo Hamburgo, Brasil. E-mail: thamires.stoel@gmail.com.
ORCID: 0000-0003-4478-0312. Google Scholar: https://scholar.google.com.br/citations?user=UXzmjrEAAAAJ&hl=pt-
BR&authuser=1.
*** Estudiante de Administración de Empresas. Universidade Feevale, Novo Hamburgo, Brasil. E-mail: danimello94@
gmail.com. ORCID: 0000-0003-3849-255X. Google Scholar: https://scholar.google.com.br/citations?hl=pt-
BR&user=c9x4ekwAAAAJ.
pp. 21-39
2389-8186
- 2389-8194
Vol. 6, No. 1
Enero-junio de 2019
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.220
rpe.ceipa.edu.co
Inovação no modelo de negócios
nas empresas instaladas em
um ambiente de inovação: uma
análise no Feevale Techpark
MOEMA PEREIRA NUNES*
THAMIRES STOFFEL**
DANIELA DE MELLO***
RESUMEN
La búsqueda por el desarrollo de negocios innovadores ha llevado a muchas
universidades a establecer parques tecnológicos para el desarrollo de startup. El Feevale
Techpark representa uno de esos ambientes en los que emprendimientos innovadores en
sus modelos de negocios se establecen en la búsqueda de apoyo y sinergia para su cre-
cimiento. Entender la innovación en el modelo de negocios de las empresas instaladas
en el parque fue el objetivo de esta investigación. Para medir la innovación en el modelo
de negocio se utilizaron las dimensiones del modelo Canvas. El enfoque metodológico
comprendió el desarrollo de una encuesta de tipo levantamiento con la aplicación de un
cuestionario online. Considerando una población de 34 empresas, 25 respondieron las
preguntas. A partir del análisis de los datos se constató que el mayor nivel de innovación
se encuentra en la dimensión propuesta de valor, seguida por: segmento de cliente, es-
tructura de costos, relacionamiento con clientes, canal, recursos principales, convenios
principales y, por último, fuentes de ingresos. Se percibió que el conocimiento científico
es un factor fundamental en esos emprendimientos que, asociado a la capacidad de iden-
tificación de oportunidades de diferenciación con foco en las necesidades de los clien-
tes, ha llevado al desarrollo de negocios innovadores. La asociación entre conocimiento
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Pereira Nunes, M., Stoel, T. e
de Mello, D. (2019). Inovação
no modelo de negócios nas
empresas instaladas em
um ambiente de inovação:
uma análise no Feevale
Techpark. Revista Perspectiva
Empresarial, 6(1), 21-39
Recibido: 07 de octubre de
2018
Aprobado: 11 de febrero de
2019
RESUMO
A busca pelo desenvolvimento de negócios inovadores tem levado muitas uni-
versidades a estabelecerem parques tecnológicos para o desenvolvimento de startup. O
Feevale Techpark representa um desses ambientes no quais empreendimentos inovado-
res em seus modelos de negócios se estabelecem na busca de apoio e sinergia para o
seu crescimento. Entender a inovação no modelo de negócios das empresas instaladas
no parque foi o objetivo dessa pesquisa. Para mensurar inovação em modelo de negócio
foram utilizadas as dimensões do modelo Canvas. A abordagem metodológica compreen-
deu o desenvolvimento de uma pesquisa do tipo levantamento com a aplicação de um
questionário online. Considerando uma população de 34 empresas, 25 responderam às
perguntas. A partir da análise dos dados constatou-se que o maior nível de inovação se
encontra na dimensão proposta de valor, seguida por: segmento de cliente, estrutura de
custos, relacionamento com clientes, canal, recursos principais, parcerias principais e,
por fim, fontes de receitas. Percebeu-se que o conhecimento científico é um fator fun-
damental nesses empreendimentos o qual, associado a capacidade de identificação de
oportunidades de diferenciação com foco nas necessidades dos clientes, tem levado ao
desenvolvimento de negócios inovadores. A associação entre conhecimento e oportuni-
dades mercadológicas é uma das formas de geração de negócios inovadores que permite
o desenvolvimento de startup voltadas ao atendimento de necessidades já existentes,
porém de formas mais adequadas à demanda do mercado.
PALAVRAS-CHAVE
inovação, inovação em modelos de negócio, ambientes inovadores,
Canvas, Feevale Techpark.
Innovación en el modelo de negocios en las empresas instaladas en un
ambiente de innovación: un análisis en el Feevale Techpark
2389-8186
- 2389-8194
Vol. 6, No. 1
Enero-junio de 2019
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.220
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ARTÍCULOS
MOEMA PEREIRA NUNES, THAMIRES STOFFEL, DANIELA DE MELLO
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 6, No. 1, enero-junio de 2019, 21-39
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Innovation in the Business Model of the companies set up in an
innovation environment: An analysis in the Feevale Techpark
ABSTRACT
The search for the development of innovative businesses has led
many universities to establish technological parks for the development of start-ups.
The Feevale Techpark represents one of those environments in which innovative en-
trepreneurships in their business models are established in the search for support
and synergy for their growth. Understanding innovation in the business model of the
companies set up in the park was the aim of this research. To measure innovation in
the business model the dimensions of the Canvas model were used. The methodo-
logical approach included the development of a survey to gather information with
the application of an online questionnaire. The study considered a population of
34 companies, of which 25 responded the questionnaire. From the data analysis
it was verified that the highest innovation level is found in the value proposition
dimension, followed by: Customer segment, cost structure, customer relationships,
channels, key resources, main agreements and, lastly, revenue streams. It was per-
ceived that scientific knowledge is a fundamental factor in these entrepreneurships
that associated to the capacity to identify dierentiation opportunities with a focus
on customer needs, has led to the development of innovative businesses. The asso-
ciation between knowledge and market opportunities is one of the ways to generate
innovative businesses allowing the development of start-ups aimed at addressing
existing needs, buy in ways more adequate to market demand.
KEY WORDS
Innovation, innovation in business models, innovative
environments, Canvas, Feevale Techpark.
y oportunidades mercadológicas es una de las maneras de generación de negocios
innovadores que permite el desarrollo de startup direccionadas a la atención de ne-
cesidades ya existentes, pero de formas más adecuadas a la demanda del mercado.
PALABRAS CLAVE
innovación, innovación en modelos de negocio, ambientes
innovadores, Canvas, Feevale Techpark.
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ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Introdução
Já no século XIX abriu-se a discussão sobre a
-
cos produtivos e a própria evolução da civilização.
Porém, conforme Cassiolato e Lastres (2003), essa
teoria perdeu força e foi praticamente esquecida
pelas teorias econômicas hegemônicas por qua-
se um século. Tal discussão volta a ser realizada
em um momento em que o sistema produtivo
mundial vem passando por importantes transfor-
mações sendo necessária a readaptação e reestru-
turação produtiva. Dentre estas transformações
podem-se destacar dois fenômenos. Um dele é a
busca pelo desenvolvimento de novos modelos de
negócios. A busca pela promoção de inovações em
decorrência do aumento da competitividade nos
diferentes mercados levou as organizações dos
mais variados setores a buscarem novas formas
de posicionamento, amparadas pela constante
inovação para a geração de valor. O segundo re-
fere-se ao desenvolvimento de ambientes pro-
motores de empreendimentos inovadores, como
os parques tecnológicos e as incubadoras de em-
presas. A aproximação das diferentes empresas,
e destas com instituições de ensino e pesquisa, é
-
bientes promotores de inovação surgiram como
uma oportunidade para a aceleração de inovações
a partir da promoção da aproximação entre os di-
ferentes atores.
Há diversos autores que versam sobre mode-
uma busca literária que todos possuem a mesma
ótica e estrutura de modelos de negócios essen-
cialmente nos fundamentos da criação e captu-
ra de valor por parte da organização (Amit and
Zott, 2001; Casadesus-Masanell and Ricart, 2010;
Osterwalder and Pigneur, 2011; Plé, Lecoq and
Angot, 2008; Stewart and Zhao, 2000; Timmers,
1998). Markides (2006) cita a inovação em mode-
lo de negócio como a descoberta de um modelo
diferente a partir do modelo de negócio atual. Em
complemento, Cavalcante, Kesting e Ulhoi (2011)
partir de um novo plano de negócios.
Em ambientes competitivos as vantagens pre-
cisam ser reinventadas pelas organizações, dada
a volatilidade do mercado. Zott e Amitt (2010)
apontam a importância da inovação em mode-
los de negócio, a qual representa uma forma de
criação de novas formas de receitas e custos mais
baixos. A inovação em modelo de negócio pode ser
os concorrentes poderão ter em imitar ou aplicar
o sistema atual pelo novo. Outrossim, os gestores
precisam estar atentos com a possibilidade de es-
forços dos concorrentes, uma vez que as ameaças
competitivas podem vir de além de suas fronteiras
industriais tradicionais.
Em concordância com Lindgart et al. (2009), a
inovação em modelo de negócio ganha mais força
em tempos de crise. Esta ferramenta pode pro-
porcionar, às empresas, maneiras de sair de uma
concorrência intensa, em uma era onde produtos
e processos inovadores são facilmente imitados.
Ademais, pode oferecer direcionamentos em uma
oportunidade, por exemplo, de preços mais baixos
ou redução de riscos. Um modelo de negócio ino-
vador pode ser uma ferramenta muito poderosa
para a exploração de novas formas de crescimento.
Frente a relevância do conhecimento e da ino-
vação, valoroso no que compete ao crescimento
econômico, ganha força o fundamento que sus-
tenta a interdependência entre ciência e tecnolo-
gia, universidade e empresa (Guimarães, 2011).
Assim, a ideia de relação entre universidade e em-
presa, materializou-se, entre outros aspectos, no
conceito de parques tecnológicos e incubadoras,
em sua maioria estabelecidos junto a universida-
de e/ou centros de pesquisa. Parques tecnológicos
representam espaços de interação entre atores
distintos (Machado, Lazzarotti and Bencke, 2018),
constituindo espaços que atraem pesquisadores
e agentes de desenvolvimento (Carayannis and
Rakhmatullin, 2014) na busca pela inovação. Estes
espaços são considerados mecanismos efetivos de
promoção da inovação e do desenvolvimento de
novos empreendimentos (Xie et al., 2018).
Nas cidades de Novo Hamburgo e Campo
Bom, no Rio Grande do Sul, localiza-se o Feevale
Techpark, considerado um dos três melho-
res parques tecnológicos do Brasil em 2016
pela Associação de Entidades Promotoras de
O Techpark foi idealizado pela Universidade
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Feevale e tem como objetivo criar um ambiente
de convivência e sinergia entre a universidade, o
poder público e empresas de base tecnológica e
-
preendedorismo, desenvolvimento, atividades de
pesquisa, inovação e qualquer outro know-how
que possam contribuir para as atividades junto ao
parque.
A promoção de empreendimentos inovado-
res pelo parque tecnológico implica na atração e
no desenvolvimento de inovações em modelos de
negócios pelas empresas que buscam este espaço.
Assim, dada a importância da inovação em mode-
los de negócio nos dias de hoje, o presente artigo
questiona: em que dimensões ocorrem à inovação
em modelos de negócios nas empresas instaladas
no Feevale Techpark?
Este artigo tem como objetivo revelar as ino-
vações dos modelos de negócio de empresas do
Techpark a partir da investigação das dimensões
propostas por Osterwalder e Pigneur (2011) no
modelo conhecido como Canvas, a partir da per-
cepção dos empreendedores.
O estudo inicia com uma revisão da literatura
sobre universidade e a promoção de inovações,
dado que o ambiente de inovação delimitado para
este estudo é o parque tecnológico da Universidade
Feevale. Inovação em modelos de negócios e a
abordagem de Osterwalder e Pigneur (2011)
são investigadas na sequência. Posteriormente é
apresentado o método de pesquisa, caracteriza-
da a amostra, e realizada a análise da inovação
no modelo de negócios dos empreendimentos. As
-
cia trazendo não apenas as conclusões do estudo,
mas também implicações gerenciais para os ges-
tores de ambientes de inovação.
Universidades e a promoção de
inovações
Em conformidade com Guimarães (2011), o
crescimento e a competitividade na esfera econô-
mica dependem menos dos fatores tradicionais
-
quer mais do conhecimento, a verdadeira matéria
também nas últimas décadas a discussão sobre
aglomerados de médias e pequenas empresas
partir da percepção dos casos da Terceira Itália
(2003) destacam que a análise da competitivi-
dade das empresas teve seu foco alterado, da
empresa individual, para as relações entre as or-
ganizações, bem como com entidades dentro de
tempo em que esta nova visão passou a privilegiar
-
vel uma nova postura dos órgãos públicos para a
As primeiras experiências bem-sucedidas de
interação entre cientistas, empreendedores, uni-
versidades e outro atores sociais, decorreram-se
nos anos pós Segunda Guerra Mundial, entre a
Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e
-
panhia multinacional americana de tecnologia da
fatores teriam sido fundamentais para o sucesso
do Stanford Research Park, conforme Guimarães
campus
e relação entre alunos e professores com empre-
sários e pesquisadores de empresas instaladas
no parque tecnológico; a criação de incentivos
-
sas inovadoras, como o setor de engenharia da
computação; a legislação adaptada para facilitar
a abertura e fechamento de empresas; a existên-
cia de uma indústria de capital de risco fortaleci-
da. O mesmo ocorreu com os casos da chamada
Rota 128, em Boston e Cambridge, no estado de
-
universitários, entre os quais, o Massachusetts
-
mento, esta referência de parques tecnológicos
o propósito de criação de alternativas de desen-
volvimento econômico com base na inovação
(Guimarães, 2011).
Parques tecnológicos representam formas de
aglomerações de empresas e, estando a instalação
de empresas nestes ambientes associada ao po-
tencial de inovação das empresas (Lai et al., 2014).
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ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Bittencourt et al. (2019) destacam que empresas
instaladas em aglomerados apresentam uma ten-
dência de serem mais inovadoras do que aquelas
que tornam estes aglomerados espaços de empre-
sas mais inovadoras.
Os parques tecnológicos, segundo Veloso Filho
estabelecidos para abrigar empresas inovadoras,
de sua interação com instituições tecnológicas.
Conforme a International Association of Science
que adicionam valor aos serviços, cujo principal
objetivo é promover o aumento da competitivida-
de, fomentando a cultura de qualidade e inovação
entre universidades e a iniciativa privada. Dessa
forma, as instituições incentivam a transferência
do conhecimento e tecnologia para as instituições,
estimulando de forma ativa a criação de novas e
sustentáveis empresas inovadoras por meio de
processos de incubação e empresa derivada (spin-
off) (Sanz, 2001). O suporte aos empreendedores
é realizado através de incubadoras, aceleradoras
e outras plataformas de empreendedorismo, ofer-
tadas pelos parques tecnológicos como apoio ao
desenvolvimento de negócios inovadores (Xie et
al., 2018).
A atratividade de um parque tecnológico está
associada a oferta de infraestrutura e estratégias
para a promoção de inovações, além do fortaleci-
mento da imagem da organização lá instalada em
decorrência de sua associação com a imagem do
próprio parque (Machado, Lazzarotti and Bencke,
2018). Assim o sucesso de um parque tecnológico
depende de fatores macro, como o contexto nacio-
nal e regional, bem como de fatores micro como a
Lazzarotti and Bencke, 2018).
A luz de diversas literaturas que conceituam
-
nadores comuns: os parques são empreendimen-
tos que aglomeram empresas de alta tecnologia,
focadas tanto em produto como em serviços, que
-
dades e indústria, sendo formado, normalmente,
vinculação e criação de conhecimento em busca
de inovação (Gaino e Pamplona, 2013). Parques
tecnológicos representam ecossistemas orgânicos
para a inovação e o empreendedorismo tecnoló-
gico em decorrência da aglomeração de recur-
sos, tecnologia, talento e organizações (Xie et al.,
2018).
A teoria da inovação se torna cada vez mais
-
todo de aprendizado. Guimarães (2011) evidencia
a importância da interação com outros atores para
que o aprendizado aconteça através de elementos
como ambientes externos e a capacidade das em-
presas. O autor destaca como agentes relevantes,
o Estado, como incentivador de ambientes inova-
dores, e a universidade, como produtora de con-
seu papel tradicional de geração de conhecimento
as universidades assumiram também uma pos-
tura empreendedora. Esta resposta, ancorada no
conceito de universidade empreendedora, repre-
senta uma resposta às novas demandas sociais,
como a busca para solução de problemas mais
complexos através da aplicação do conhecimen-
2006). Compete a universidade, dentro deste con-
ceito, disseminar conhecimento como forma de
apoio a esforços empresariais (Audretsch, 2014),
para isso precisa estimular a participação de es-
tudantes em atividades de pesquisa, bem como
precisa buscar oportunidades de colaboração
com empresas que possam aproveitar o desenvol-
vimento destas atividades de pesquisa (Guerrero,
Cunningham and Urbano, 2015). Para efetivamen-
te atuar como uma universidade empreendedora
é preciso que a instituição estabeleça alguns elos
estruturantes da relação acadêmica com o merca-
do, incluindo a produção e disseminação do con-
hecimento, a inovação e a gestão (Nascimento et
al., 2016).
Uma forma de viabilizar este novo papel das
organizações está no estabelecimento de relações
entre universidade, empresas e governos. Estas
relações foram elucidadas por Etzkowitz (2009)
através da construção do modelo denominado
-
tabelecimento de uma estrutura de geração de
conhecimentos que transpassa a ação dos atores
individuais, através da criação de um ambiente
que propicie a inovação, por exemplo, através da
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criação de startup e spin-off derivados de ativida-
des acadêmicas. Enquanto cabe ao governo arti-
cular e estimular as parcerias entre universidades
e empresas, cabe às universidades desenvolver
habilidades para combinar recursos e potenciais
da área de pesquisa para apoiar e estimular o des-
envolvimento econômico e social da sociedade.
Considerando este novo cenário, as univer-
sidades assumiram uma nova postura como
“empreendedoras”, tanto pelo seu potencial de in-
duzir a criação de novos empreendimentos, como
pelo seu potencial de contribuir com o processo
de inovação das empresas através do avanço no
operacionalizar estas responsabilidades, muitas
instituições de ensino estabeleceram suas incu-
badoras de empresas e parques tecnológicos, os
quais associados a outros recursos que as insti-
tuições possam ofertas, como laboratórios, cen-
tros de pesquisa e acesso a recursos humanos
inovação. Os parques tecnológicos rapidamente se
transformaram nestes ambientes de inovação com
a geração de sinergias e oportunidades (Steiner,
Cassim e Robazzi, 2013).
Machado, Lazzarotti e Bencke (2018) desta-
cam que a interação entre parques tecnológicos
e empresas pode ocorrer através do desenvolvi-
mento de novos produtos, registro de patentes,
apoio à internacionalização e acesso a conexões
internacionais, apoio para acesso a mercados, au-
mento do capital intelectual e acesso a programas
de treinamento, por exemplo.
O rápido crescimento do número de incuba-
doras de empresas no Brasil, com média superior
a 25 % ao ano na última década, levou à neces-
sidade de estruturação e acompanhamento das
atividades desenvolvidas por estas instituições.
Em conjunto com o Serviço Brasileiro de Apoio
ANPROTEC, desenvolveu um novo modelo para
a atuação das incubadoras brasileiras, denomi-
nado Centro de Referência para Apoio a Novos
-
possibilitar a ampliação da capacidade de geração
sistemática de empreendimentos de sucesso,
-
preendimentos; focos nos processos; ética; susten-
desenvolvimento humano; gestão transparente e
participativa. O modelo CERNE viabiliza, portan-
ao desenvolvimento de novos empreendimentos,
mas essencialmente o apoio ao desenvolvimento
de empreendimentos inovadores e sustentáveis.
Uma das formas de analisar a innovatividad de
um empreendimento compreende a análise da
inovação no seu modelo de negócio, tema a ser
abordado a seguir.
Inovação em modelos de negócio
e serviços incluindo uma descrição das atividades
do negócio e de suas fontes de renda. Stewart e
a forma como uma empresa visa obter lucros e
sustentá-los ao longo do tempo. Já Amit e Zott
(2001) elucidam que modelo de negócio pode
ser compreendido como uma estrutura elabora-
da para criação de valor. Para Plé, Lecoq e Angot
empresa para geração de lucro, englobando re-
cursos e competências para criar valor, por meio
de produtos operacionalizados pela empresa, in-
terna ou externamente. Para Casadesus-Masanell
e Ricart (2010) modelo de negócio representa o
modo como a organização cria e entrega valor aos
seus stakeholders. Osterwalder e Pigneur (2011)
descrevem que se trata de uma lógica de criação,
entrega e captura de valor por parte de uma orga-
nização. Para Zott, Amit e Massa (2011), é a repre-
sentação da forma como uma empresa faz negócio
e como cria valor. Nielsen e Lund (2012), por sua
-
cia das escolhas estratégicas da empresa, que
partir da ótica adotada por cada um destes auto-
res, constata-se a existência de uma linha comum
de modelo de negócio estrutura-se essencialmen-
te nos fundamentos da criação e captura de valor
por parte da organização, e a oferta deste para os
seus clientes.
Outra forma de entender o conceito de mo-
delos de negócios é observar quais são os seus
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elementos. Para Zott e Amit (2001), um modelo
de negócio descreve o conteúdo, a estrutura e a
governança das operações concebidas de modo a
criar valor através da exploração de oportunida-
des de negócio. Estas fontes primárias de geração
de valor, num modelo de negócio, se caracterizam
por: (i) conteúdo: a forma como informações e
produtos são comercializados, e os recursos e as
competências necessárias para a realização des-
tas trocas; (ii) estrutura: o tamanho das redes
de negócios, as formas como os diferentes ato-
res se relacionam, os mecanismos de mercado, e
transações; (iii) governança: o local de controle
-
nanceiros, e a natureza deste controle, que pode
exemplo (Zott and Amit, 2001).
-
delos de negócios são compostos por quatro
componentes: criação de valor; captação de va-
lor; network; estratégia empresarial. A criação
de valor compreende os recursos, capacidades,
atividades, processos, rotinas, ativos, tecnologia e
inovação. A captação de valor considera a receita,
o lucro e os custos da organização. Network en-
volve a rede de relacionamentos da empresa, ou
seja, seus clientes, fornecedores, cadeia de supri-
mentos, stakeholders e distribuição. Já a estraté-
gia empresarial consolida os produtos/serviços, a
governança/estrutura, o alinhamento dos funcio-
nários, a gestão, a liderança e a cultura.
Uma terceira abordagem é apresentada por
Hwang e Christensen (2008), para os quais um
modelo de negócio bem-sucedido deve ser com-
posto por três itens: proposta de valor ao cliente,
fórmula de lucro e os principais recursos e proces-
sos. Os mesmos autores descrevem que um bom
modelo de negócio pode transformar as indústrias
e impulsionar o crescimento de forma bastante re-
levante. No entanto, muitas empresas consideram
para saber quando é necessário mudar ou como
mudar o modelo de negócio existente.
O desenvolvimento de inovações em modelos
de negócios parte de uma etapa inicial de con-
cepção, a qual pode ser considerada uma “arte”,
conforme destacado por Teece (2010). Para ser
bem-sucedida, ela requer que empresários e
gestores tenham uma profunda compreensão das
necessidades da organização, considerando múl-
tiplas alternativas e sempre analisando a cadeia
de valor de forma completa, de modo a entender
como entregar o que o cliente quer de uma forma
rentável e oportuna, adotando a neutralidade ou
-
rização de decisões. Os designers de um modelo
de negócio devem ser bons ouvintes e precisam
aprender rápido para absorver todo o conheci-
mento e fazer o melhor uso dele.
É importante considerar que as estratégias de
desenho de um modelo de negócio e as estratégias
de mercado do produto são complementares, não
substitutas. As empresas que buscam satisfazer
a mesma necessidade do cliente com estratégias
de mercado de produtos similares, podem fazê-
lo com diferentes modelos de negócios (Zott and
Amit, 2008). Zott e Amit (2010) argumentam que
o projeto de um modelo de negócio é uma de-
cisão-chave para gestores encarregados de repen-
empresas enfrentam, geram a necessidade de des-
envolver novos modelos de negócios que incluem
fornecedores, parceiros, canais de distribuição e
relações que estendem os recursos da empresa.
-
tores devem dar uma atenção especial para a
criação de modelos de negócio e a construção de
negócios capazes de executar transações ainda
-
mação a importância da inovação neste contexto.
Dada a importância da inovação nos dias de hoje,
há um consenso crescente de que a inovação em
modelo de negócio) é fundamental para o desem-
penho da empresa (Zott, Amit and Massa, 2011).
Zott e Amit (2010) versam que a inovação em
modelo de negócios pode complementar a ino-
vação em produtos e serviços, métodos de pro-
dução, distribuição e comercialização e mercados.
para as empresas que necessitam responder a
mudanças nas formas de geração de valor em am-
bientes turbulentos e voláteis. Schneider e Spieth
(2013) compartilham desta mesma visão e orien-
tam que este processo de inovação deve seguir
algumas etapas. Primeiro, a empresa precisa iden-
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sejam feitos os ajustes necessários na empresa
para que ela possa expandir o seu modelo atual de
negócios. Ao fazer isso, a empresa precisa ter em
mente que o seu ambiente é uma das suas princi-
pais fontes de oportunidades, tanto para a busca
como para a oferta destas inovações.
Dentro desta perspectiva de Pohle e Chapman
-
bientes de promoção de inovação, tais como os
parques tecnológicos e as incubadoras de empre-
sas, para a promoção de inovações em modelos de
negócio. Entretanto, ao se pensar na concepção
de um novo negócio, seja uma startup ou spin-off
inovadora, surge o dilema de como desenhar este
modelo de negócio inovador. Uma das metodolo-
gias mais difundidas internacionalmente sobre
desenho de modelos de negócios é o método pro-
posto por Osterwalger e Pigneur (2011), o qual
será apresentado na sequência.
O método de Osterwalger e
Pigneur
Alexander Osterwalder, no ano 2000, pesqui-
sou novos modelos de negócio baseado na visão
das empresas na era digital, considerando que as
empresas naquele momento já não usavam mais
as formas tradicionais de condução de negócio.
Estas empresas necessitavam ser mais dinâmi-
conectado. De acordo com Landt e Damstrup
(2013), Osterwalder acreditava que a tecnologia
estava em constante mudança, moldando o ce-
nário dos negócios, o que, consequentemente, faz
com que as previsões para o futuro sejam incertas
e complexas. Osterwalger e Pigneur (2011) argu-
mentam que a inovação em modelos de negócios
é, essencialmente, a busca por novas formas de
geração de valor, seja para a empresa, clientes ou
toda a sociedade.
um modelo de negócio simples e relevante,
Osterwalder desenvolveu um método para o des-
enho de um modelo de negócio que possibilitava
que qualquer empresa descrevesse e manipulasse
-
do suas preconcepções e criando valor de maneira
dentro do modelo de negócios de forma abstrata,
Osterwalger e Pigneur (2011) apresentam um
modelo no quais nove componentes do modelo
de negócios são investigados de forma individual,
para que o seu conjunto, então, represente o mo-
delo de negócios da empresa. Estes componentes
são: os segmentos de clientes; a proposta de valor;
os canais; o relacionamento com os clientes; as
fontes de receita; os recursos principais; as ativi-
dades-chave; as parcerias principais; a estrutura
de custos.
O componente segmento de cliente
diferentes grupos de pessoas ou organizações
que uma empresa busca alcançar, servir e satis-
fazer. Segmentos distintos englobam grupos de
uma oferta diferente, (ii) que podem ser alcança-
dos através de canais de distribuição diferentes,
(iii) que carecem de diferentes tipos de relaciona-
mentos, (iv) que possuem lucratividade substan-
cialmente diferentes, ou (v) que estão dispostos
a pagar por diferentes aspectos da oferta. Dentre
os diferentes segmentos de clientes podem-se
citar os mercados de massa, os nichos de merca-
do, ambientes segmentados por mercados com
necessidades e problemas sutilmente diferentes,
com necessidades e problemas muito diferentes,
e mercados multilaterais ou plataformas multila-
terais nas quais dois ou ais segmentos de clientes
interdependentes são atendidos (Osterwalger and
Pigneur, 2011). Nesta dimensão, uma organização
irá inovar ao buscar novos segmentos de clientes,
tanto distintos daqueles que ela já atende, bem
como ao iniciar sua operação buscando segmen-
tos diferentes daqueles atendidos pelos seus con-
correntes já instalados no mercado tradicional.
Como proposta de valor encontram-se os pro-
dutos e serviços que criam valor para um segmen-
aos clientes. Dentre os elementos que criam valor
desempenho, a personalização, o atendimento a
o preço, a marca e o status representado através
dela, a redução de custos, a redução de riscos, a
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Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 6, No. 1, enero-junio de 2019, 21-39
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acessibilidade, a conveniência, e a usabilidade
(Osterwalger and Pigneur, 2011). Estes valores
podem ser quantitativos (por exemplo, preço, ve-
locidade do serviço) ou qualitativos (por exemplo,
design, experiência do cliente).
Canais é o componente que descreve como
uma empresa deve se comunicar e como atin-
girá seus segmentos de clientes para entregar
uma proposta de valor. Este componente inclui
os canais de comunicação, distribuição e venda
da empresa, ou seja, todos aqueles que compõem
a sua interface com os clientes. Os canais, como
ferramenta de gestão, (i) servem para ampliar
o conhecimento dos clientes sobre os produtos
e serviços da empresa, (ii) ajudam os clientes a
avaliar a proposta de valor da organização já que
eles (iii) levam a proposta de valor até os clientes,
bem como (iv) fornecem suporte ao cliente após
a compra. Dentre os diferentes tipos de canais,
destacam-se as equipes de venda, a venda online,
as lojas próprias as lojas parceiras e os atacados
(Osterwalger and Pigneur, 2011).
O componente relacionamento com clientes
descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com o segmento de clientes, seja para
conquistar novos clientes, reter os atuais ou am-
pliar as suas vendas. Uma forma de relacionamen-
e pode envolver (i) assistência pessoal, (ii) assis-
tência pessoal dedicada, (iii) self-service (ausência
de relacionamento), (iv) serviços automatizados,
(v) comunidades, e (vi) co-criação (Osterwalger
and Pigneur, 2011).
Fontes de receita, quanto componente de um
-
ceiros que uma organização gera a partir de cada
segmento de clientes, seja através de transações
de renda resultantes de pagamentos únicos, ou
através de renda recorrente resultante do paga-
mento constante pela entrega da Proposta de va-
lor ou do suporte pós-compra. De forma ampla, é
-
da de recursos, (ii) taxa de uso, (iii) taxa de assi-
natura, (iv) empréstimos, aluguéis ou leasing, (v)
licenciamento, (vi) corretagem, e (vii) anúncios. E
ainda, todas estas formas podem ser modelos de
Pigneur, 2011).
O componente recursos principais
os ativos mais importantes para um modelo de ne-
gócio funcionar. São estes recursos que permitem
que uma empresa crie e ofereça sua proposta de
valor, alcance mercados, mantenha relacionamen-
to com os segmentos de cliente e obtenha receita.
Pigneur, 2011).
Atividades-chave é o componente que des-
creve as prcipais ações que uma empresa deve
realizar para operar com sucesso, tais como (i)
atividades de produção (desenvolvimento, fabri-
cação e entrega), (ii) resolução de problemas, e
(iii) plataforma ou rede de negócios (gerencia-
mento, fornecimento e promoção) (Osterwalger
and Pigneur, 2011).
Por parcerias principais compreende-se a rede
de fornecedores e os parceiros que viabilizam o
modelo de negócios. As organizações estabelecem
estas parcerias para aperfeiçoar seus modelos, re-
duzir riscos ou adquirir recursos. Existem quatro
tipos diferentes de parcerias, a saber: (i) alianças
estratégicas entre não competidores; (ii) coope-
tição entre concorrentes; (iii) joint venture que
visa o desenvolvimento de novos negócios; (iv)
relacionamentos entre compradores e fornecedo-
(Osterwalger and Pigneur, 2011).
O último componente é a estrutura de custos,
a qual descreve todos os custos envolvidos na
operação de um modelo de negócio. A estrutura
de custos pode ser tanto direcionada pelo custo
como direcionada pelo valor. Ela envolve os cus-
-
cala e as economias de escopo (Osterwalger and
Pigneur, 2011).
-
lo como o mais completo dos modelos de negó-
cios em razão da abordagem detalhada de todos
os componentes internos e externos das orga-
nizações, bem como por evidenciar a forma de
criação e captura de valor proposto pela organi-
zação. Por esta razão, optou-se pela utilização
do mesmo nesta pesquisa, conforme os procedi-
mentos metodológicos que serão apresentados a
seguir.
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ARTÍCULOS
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Método de pesquisa
Para o desenvolvimento deste estudo foi
realizada uma pesquisa aplicada, exploratória,
de abordagem quantitativa através de um levan-
tamento (Gil, 2017; Prodanov e Freitas, 2013;
Vergara, 2000). A partir da revisão da literatura
da obra de Osterwalger e Pigneur (2011), como
poderia ser medido. Desde dos itens que com-
preendem cada dimensão foram desenvolvidas
assertivas a serem analisadas pelos empreende-
dores e pontuadas numa escala de concordân-
cia do tipo Lickert de cinco pontos. Além dessas
a descrição dos respondentes. Foi realizado um
pré-teste com dois empreendimentos para a vali-
dação do questionário.
A população do estudo compreende todos os
empreendimentos incubados e pré-incubados no
Feevale Techpark em abril de 2018. Através do
contato com a gestão do parque obteve-se o aces-
so a lista de contatos das 34 empresas que com-
preendem a população. Foi enviado um e-mail
com o convite para a participação na pesquisa
contendo o endereço eletrônico corresponden-
te ao questionário. Optou-se pela realização de
um levantamento através de questionário online,
pois trata-se de uma população homogênea, e
com acesso aos recursos tecnológicos necessários
para responder ao questionário, pressupostos
destacados por Cendón, Ribeiro e Chaves (2014).
segundo envio para aquelas que ainda não tinham
respondido. Uma terceira onda foi enviada após
empreendimentos, revelando uma taxa de retor-
no de 73,5 %. Embora a população represente um
número pequeno, a taxa de retorno foi considera-
da boa para este estudo. Conforme destacado por
Cendón, Ribeiro e Chaves (2014), levantamentos
realizados online, conhecidos como Web surveys,
tendem a apresentar uma taxa de retorno menor,
bem como um maior número de respondentes
parciais.
Na etapa seguinte, de análise dos dados, fo-
-
tiva (Prodanov e Freitas, 2013). Considerando o
tamanho reduzido da amostra, técnicas preditivas
de análise não se mostraram adequadas ao proces-
so de análise. A seguir a amostra é caracterizada.
Caracterização da amostra
O questionário online foi encaminhado a um
gestor de cada empreendimento conforme orien-
tação recebida dos gestores do Feevale Techpark.
Das 25 empresas respondentes que compõem a
amostra, 17 estão na fase de pré-incubação, e oito
próprio Feevale Techpark o qual considera que
os empreendimentos pré-incubados são aqueles
podendo ainda não ter sido estabelecido formal-
mente. Já os empreendimentos incubados são
aqueles que, ainda em fase inicial, já se encontram
em operação.
Com relação ao tempo de fundação da empre-
-
número compreende apenas empreendimentos
da fase de pré-incubação, pois nesta fase o regis-
tro da empresa ainda não é necessário. Quatro
empresas foram fundadas há menos de um ano.
Cinco empresas possuem de um a dois anos.
Quatro têm entre dois e cinco anos. E nenhuma
empresa possui mais de cinco anos. A idade re-
duzida dos empreendimentos é adequada ao pro-
pósito de desenvolvimento de startup dentro de
um parque tecnológico.
Com relação à formação predominante dos
gestores, 15 possuem gestores da área de tec-
nologia, seis da área de ciências sociais aplica-
das, dois da área de humanas, e dois da área da
saúde. Nesta questão foi feita a pergunta sobre a
formação predominante no grupo de empreende-
dores. Assim, o número aqui compreende apenas
uma resposta por empreendimento. Embora haja
a predominância de empreendedores da área de
tecnologia, é interessante destacar que 40 % são
provenientes de outras áreas de conhecimento.
De forma a compreender a adesão dos em-
preendimentos às áreas de foco do Feevale
Techpark, foi questionada a qual área de atuação
os empreendimentos estão vinculados. Do total,
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12 empreendimentos atuam na área de Tecnologia
da Informação e Comunicação. Esta é a área tra-
dicional nos parques tecnológicos brasileiros e a
informação mais relevante foi a constatação de
que menos da metade são deste segmento. Em
estudo sobre os parques tecnológicos brasileiros,
Barcellos, Botura Júnior e Ramirez (2016) iden-
ambientes são, nesta ordem, tecnologia da infor-
mação e comunicação, biotecnologia, biomedi-
cina e energia. Outro foco do Feevale Techpark
é a indústria criativa, área na qual constam oito
empreendimentos. Considerando que esta é uma
área de concentração não apenas do parque, mas
também da Universidade Feevale, que possui um
nesta área é um dado relevante. Na área de ciên-
dois empreendimentos, e apenas um na área de
ciências ambientais e energias renováveis.
De modo a entender a origem destes dados,
e aprofundar a compreensão de cada dimensão,
na tabela 1 são apresentadas as médias para cada
assertiva em ordem decrescente conforme as
respostas.
Análise da inovação no modelo de
negócios nos empreendimentos
investigados
Após a etapa inicial de caracterização dos
empreendimentos, foi feita a investigação sobre
-
cios a partir das dimensões propostas no modelo
Canvas. Considerando a média das assertivas de
-
vel de inovação se encontra na proposta de valor
(média de 3,84), seguida por segmento de cliente
(3,80), estrutura de custos (3,48), relacionamento
com clientes (3,42), canal (3,39), recursos princi-
Grau de inovação no modelo de negócios.
Fonte: elaboração própria pelos autores.
Figura 1. Grau de inovação no modelo de negócios. Fonte: elaboração própria pelos autores.
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Tabla 1. Assertivas analisadas para a análise da inovação no modelo de negócios
Dimensão Assertiva Média
Proposta de valor
Ofertamos produtos e/ou serviços com melhor usabilidade dos que os ofertados
pelos demais concorrentes.
4,40
Ofertamos produtos e/ou serviços mais inovadores dos que os ofertados pelos
demais concorrentes.
4,32
Ofertamos produtos e/ou serviços com melhor desempenho dos que os ofertados
pelos demais concorrentes.
4,24
Ofertamos produtos e/ou serviços que atendem de forma mais específica às
necessidades dos nossos clientes dos que os ofertados pelos demais concorrentes.
4,16
Ofertamos produtos e/ou serviços com maior possibilidade de personalização dos
que os ofertados pelos demais concorrentes.
4,00
Ofertamos produtos e/ou serviços de forma mais acessível e conveniência dos que os
ofertados pelos demais concorrentes.
3,92
Ofertamos produtos e/ou serviços através de um melhor atendimento dos que os
ofertados pelos demais concorrentes.
3,84
Ofertamos produtos e/ou serviços com menores riscos dos que os ofertados pelos
demais concorrentes.
3,64
Ofertamos produtos e/ou serviços com menor preço dos que os ofertados pelos
demais concorrentes.
3,28
Ofertamos produtos e/ou serviços com uma marca e status mais forte dos que os
ofertados pelos demais concorrentes
2,60
Segmento de cliente
Buscamos clientes que procuram tipos de relacionamentos diferentes dos ofertados
pelos demais concorrentes.
4,12
Buscamos clientes com necessidades distintas que não estavam sendo plenamente
atendidas pelos demais competidores.
4,00
Buscamos clientes que precisam ser atendidos através de canais de distribuição
diferentes dos ofertados pelos demais concorrentes.
3,56
Buscamos clientes que possuem lucratividade substancialmente diferentes e/ou que
estão dispostos a pagar por aspectos da oferta diferentes dos ofertados pelos demais
concorrentes.
3,52
Estrutura de custos
Somos mais inovadores na busca pela redução de custos fixos do que os demais
concorrentes.
3,64
Somos mais inovadores na busca por economias de escala do que os demais
concorrentes.
3,44
Somos mais inovadores na busca por economias de escopo do que os demais
concorrentes.
3,44
Somos mais inovadores na busca pela redução de custos variáveis do que os demais
concorrentes.
3,40
Relacionamento com
clientes
Ofertamos serviços personalizados que nos diferenciam dos demais concorrentes. 3,96
Ofertamos serviços automatizados que nos diferenciam dos demais concorrentes. 3,72
Ofertamos uma assistência pessoal que nos diferencia dos demais concorrentes. 3,56
Ofertamos uma assistência pessoal dedicada que nos diferencia dos demais
concorrentes
3,44
Ofertamos oportunidade de cocriação e comunidades que nos diferenciam dos
demais
3,08
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Ofertamos um atendimento self-service (ausência de relacionamento) que nos
diferencia dos demais concorrentes.
2,76
Canal Possuímos um canal de comunicação mais inovador do que o utilizado pelos demais. 3,56
Possuímos um canal de distribuição mais inovador do que o utilizado pelos demais
concorrentes.
3,36
Possuímos um canal de venda mais inovador do que o utilizado pelos demais 3,24
Recursos Principais
Considero que os meus recursos intelectuais são mais inovadores que os dos demais
concorrentes.
4,16
Considero que os meus recursos humanos são mais inovadores que os dos demais
concorrentes.
3,64
Considero que os meus recursos físicos são mais inovadores que os dos demais
concorrentes.
2,72
Considero que os meus recursos financeiros são mais inovadores que os dos demais
concorrentes.
2,60
Parcerias Principais
Participamos de alianças estratégicas entre não competidores de forma mais ativa
que os demais concorrentes.
3,52
Participamos de relacionamentos com compradores e fornecedores que busquem
maior confiabilidade de forma mais ativa que nossos concorrentes.
3,20
Participamos de atividades de coopetição entre concorrentes de forma mais ativa que
os demais concorrentes.
2,88
Participamos de joint venture que visem o desenvolvimento de novos negócios de
forma mais ativa que os demais concorrentes.
2,52
Fontes de Receita
Obtemos receita através da venda de produtos e/ou serviços de forma mais inovadora
que os demais concorrentes.
3,52
Obtemos receita através de taxas de uso de forma mais inovadora que os demais
concorrentes.
3,12
Obtemos receita através de taxas de assinatura de forma mais inovadora que os
demais concorrentes.
2,88
Obtemos receita através de anúncios de forma mais inovadora que os demais
concorrentes.
2,56
Obtemos receita através de licenciamento de forma mais inovadora que os demais
concorrentes.
2,16
Obtemos receita através de empréstimos, aluguéis ou leasing de forma mais
inovadora que os demais concorrentes.
1,92
Fonte: elaboração própria pelos autores.
A dimensão proposta de valor investiga o
seus clientes e de que forma os mesmos se dife-
renciam dos concorrentes. Observando as respos-
pré-incubados e incubados no Feevale Techpark
estão inovando nesta dimensão a partir do em-
prego de mais conhecimento tecnológico. Maior
usabilidade, maior grau de inovação e melhor
-
nados com o emprego de conhecimento tecnoló-
gico. O terceiro e quarto itens, melhor adequação
às necessidades dos clientes e maior possibilida-
de de personalização relacionam-se diretamente
com uma preocupação direta com as demandas
dos clientes. A capacidade de associar conheci-
mento técnico e diferencial demandado pelos
clientes é uma competência essencial para a ge-
ração de negócios inovadores. Cabe ainda desta-
ca que a preocupação com preço foi o penúltimo
item ranqueado, estando acima apenas de marca
e status. Estas respostas revelam a preocupação
com o foco superior em questões tecnológicas, o
-
cas técnicas.
Na dimensão segmento de cliente foi obser-
vado um foco na busca pelo desenvolvimento de
relacionamento com clientes, não apenas por esta
assertiva ter tido a maior média, mas também
pela busca de clientes com necessidades distintas
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que não estivessem sendo plenamente atendidos
pelos concorrentes. Novamente percebe-se uma
preocupação dos empreendedores em voltarem
os seus negócios para a diferenciação através do
foco nos clientes. Por se tratar de um ambiente de
inovação de uma universidade, cuja maioria dos
empreendedores tem formação em áreas tecnoló-
gicas, este foco revela-se como uma constatação
importante. Há uma preocupação dos empreen-
dedores com relação à viabilidade mercadológica
dos seus produtos e serviços ou, ainda mais, há
a percepção do potencial de desenvolvimento de
negócios a partir do fortalecimento de relações
mercadológicas.
A dimensão estrutura de custos apresentou
baixa diferença na média entre todas as asser-
maior de inovação em decorrência da redução de
para a busca por economias de escala e de escopo.
Apenas a preocupação com custos variáveis pos-
sui uma média inferior.
O relacionamento com clientes, que já foi des-
tacado dentro de outras dimensões, inclusive, con-
solida a preocupação dedicada ao foco no cliente.
A oferta de serviços personalizados é a maior fonte
de inovação dentro desta dimensão, seguida pela
oferta de serviços automatizados. Interessante
destacar que as assertivas relacionadas com a
prestação de serviços como forma de relaciona-
mento foram as melhores pontuadas pelos em-
preendedores. A assistência pessoal, dedicada ou
não, mantiveram-se como os itens intermediários
na inovação nesta dimensão. A possibilidade de
um envolvimento maior dos clientes através de
processos de cocriação foi o penúltimo item ran-
da possibilidade de inovação através do foco nos
clientes, e no desenvolvimento de relacionamen-
tos com esses, o envolvimento dos mesmos ainda
é muito restrito nos empreendimentos. Não foi
envolvimento, mas é um aspecto relevante quan-
do se analisam startup que, em outras dimensões
dos seus modelos de negócios, também priorizam
os clientes em seus processos de inovação. Em
concordância com tudo o que já foi observado an-
teriormente, a oferta de atendimento sem relacio-
relevância dos relacionamentos como diferenciais
nos empreendimentos estudados.
Com relação aos canais utilizados pelos em-
preendimentos, novamente não foi observada di-
maior de inovação nos canais de comunicação.
Esta constatação novamente está de acordo com a
nos clientes. Canais de comunicação representam
formas de desenvolvimento e manutenção de re-
lacionamentos com clientes. O desenvolvimento
de canais de distribuição e de vendas inovadores
de inovação.
A priorização das pessoas como recursos prin-
cipais é um dos destaques dentro desta dimensão.
Recursos intelectuais e humanos foram os tipos
de recursos mais priorizados como fontes de ino-
vação no modelo de negócio dos empreendimen-
tos. Considerando se tratar de um ambiente de
inovação de uma universidade, esta relação repre-
senta o potencial de capacidade de geração de em-
preendimentos inovadores através da formação
foram considerados como elementos com menor
participação na geração de inovações.
O estabelecimento de parcerias principais
como forma de inovação no modelo de negócio das
empresas revelou-se como um item peculiar na
pesquisa. O baixo desenvolvimento de parcerias,
de modo geral, como forma de inovação releva ain-
da uma limitação das empresas na capacidade de
desenvolver negócios inovadores dentro de uma
concepção mais aberta de inovação. Os resultados
-
bre o desenvolvimento de relacionamentos para
cocriação. Assim, embora os empreendedores
entendam e priorizem relacionamentos, em espe-
cial com clientes, o desenvolvimento de parcerias
ainda é uma limitação. Analisando as atividades
desenvolvidas pelos gestores do parque tecnoló-
gico, foi observada uma série de atividades ofer-
tadas que incentivam o relacionamento entre os
empreendedores. Entretanto, a baixa pontuação
obtida aqui pode revelar a falta de geração de ino-
vações através destas parcerias potenciais. Outro
aspecto relevante a destacar aqui é a pontuação
participação em joint venture. Embora tenha sido
obtida esta média, a investigação de cada empresa
respondente posteriormente permitiu a consta-
tação de que nenhuma delas efetivamente parti-
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se a pontuação aferida decorre de um desconheci-
mento do conceito de joint venture, por exemplo.
De qualquer forma, entende-se que essa assertiva
precisaria ser desconsiderada na análise dos da-
dos da pesquisa. Com a remoção desta assertiva,
a média desta dimensão passa de 3,03 para 3,20.
Com ambos os resultados, a dimensão mantém a
mesma posição.
inovação se refere às fontes de receitas. Embora
de inovação, nessa dimensão, formas inovadoras
de venda se revelaram como o item mais utiliza-
do para a inovação. Na sequência têm-se taxas de
uso e de assinatura. Anúncios, que poderiam es-
tar relacionados com canais de comunicação mais
inovadores, são apenas o quarto aspecto mais
relevante, seguido pelo uso de licenciamento,
empréstimos, aluguéis e leasing. Percebe-se nes-
ta dimensão uma baixa capacidade de inovação
através de fontes de receita pelos empreendimen-
inovações nesta dimensão, e mesmo como orien-
tador para ações de promoção de inovações den-
tro do ambiente de inovação.
Conclusões
Este estudo teve como objetivo revelar as
inovações dos modelos de negócio de empreen-
dimentos do Feevale Techpark a partir da inves-
tigação das dimensões propostas por Osterwalder
e Pigneur (2011) no modelo conhecido como
Canvas. O desenvolvimento do estudo iniciou com
o desenvolvimento de uma revisão de literatura
sobre o papel das universidades na promoção de
inovações, incluindo o estabelecimento de parques
tecnológicos como ecossistemas para esta ativida-
de. A revisão permitiu a compreensão da impor-
tância destes ambientes de inovação como fontes
de criação e desenvolvimento de negócios inova-
dores, visto que estudos anteriores sustentam o
argumento que os empreendimentos localizados
nestes espaços tendem a ser mais inovadores do
que aqueles localizados fora destes ambientes. Na
sequência a revisão abordou o tema inovação em
modelos de negócios, destacando sua importância
para as organizações e a necessidade de ferramen-
tas de apoio para o desenvolvimento e análise de
um modelo de negócios. Uma destas ferramentas
é o modelo Canvas, o qual também foi alvo de uma
revisão na qual todas as suas dimensões foram
investigadas. No contexto do Feevale Techpark foi
desenvolvido um levantamento direcionado a 34
empresas pré-incubadas e incubadas, 25 respon-
deram ao questionário compondo assim a amos-
tra do estudo.
Considerando a percepção dos gestores so-
bre os seus empreendimentos, e considerando a
média das assertivas de todas as dimensões, cons-
-
tra na proposta de valor (média de 3,84), seguida
por segmento de cliente (3,80), estrutura de custos
(3,48), relacionamento com clientes (3,42), canal
(3,39), recursos principais (3,28), parcerias prin-
cipais fontes de receitas (2,69).
Aprofundando a investigação dentro de cada di-
é um fator fundamental nesses empreendimentos.
Esse conhecimento, associado à capacidade de
com foco nas necessidades dos clientes, tem levado
ao desenvolvimento de negócios inovadores nesse
ambiente de inovação. A associação entre conhe-
cimento e oportunidades mercadológicas é uma
das formas de geração de negócios inovadores
que permite o desenvolvimento de startup volta-
das ao atendimento de necessidades já existentes,
porém de formas mais adequadas à demanda do
mercado. Assim, inovações incrementais ou semi
radicais revelam-se como boas oportunidades de
desenvolvimento de novos negócios.
A busca por desenvolvimento de relaciona-
mentos com os clientes como forma de diferen-
ciação foi um fator que permeou várias dimensões
do modelo de negócio e, embora de forma isolada,
esta tenha sido a terceira dimensão mais inova-
dora, dentro de uma perspectiva mais ampla, o
foco direcionado ao cliente foi constatado como
elementar em outras dimensões. Essa situação
revela uma atenção interessante revelada pelos
empreendedores e a capacidade dos mesmos de
de valor com este enfoque.
Na vertente oposta, percebe-se a baixa capaci-
dade de inovações através do estabelecimento de
parcerias e na estrutura de custos das empresas.
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Constata-se aqui uma implicação gerencial rele-
vante para os gestores do ambiente de inovação,
que é a busca pelo desenvolvimento de ações que
estimulem o desenvolvimento de parcerias e, de
-
dedores para a compreensão das possibilidades
de inovação dentro dessas dimensões.
Esse estudo apresenta-se como uma oportu-
nidade de compreensão das dimensões nas quais
os empreendedores estão promovendo mais ino-
vações em seus negócios. Este conhecimento pode
apoiar o aprimoramento das ações de promoção
de novos empreendimentos dentro do ambiente
dos empreendedores dentro do Feevale Techpark.
Para muitos empreendedores, a concepção
de inovações pode estar limitada a aspectos como
produtos e processos. Entretanto, dentro de uma
concepção de inovação em modelos de negócios,
surge oportunidade para novos empreendimen-
tos que possam ir além desses aspectos e expan-
dam a inovação para uma abordagem que envolva
as outras dimensões de um modelo de negócios.
Com relação às limitações do estudo, a de-
limitação do mesmo a apenas um ambiente de
inovação não permite que os resultados sejam
generalizados para outros espaços. Além disso,
-
mensões se revelem mais inovadoras que outras.
A principal contribuição desta pesquisa foi o em-
prego das dimensões do modelo Canvas através
das assertivas com uma escala do tipo Lickert, a
inovações nos empreendimentos pré-incubados
e incubados. Assim, recomenda-se a ampliação
do estudo para outros ambientes de inovação.
resultados, mas principalmente ampliar o esco-
impactam na geração de inovações nas diferen-
tes dimensões de um modelo de negócio. Esses
resultados futuros poderão permitir o desenvolvi-
alinhada ao desenvolvimento de inovações em di-
mensões distintas.
Referências
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