ARTÍCULOS ORIGINALES
* Doctor en Ciencias de la Dirección. Profesor-investigador. CEIPA, Business School, Sabaneta, Colombia. E-mail:
giuseppe.vanoni@ceipa.edu.co. ORCID: 0000-0002-9884-066X. Google Scholar: https://scholar.google.com/
citations?hl=en&user=Jsi28EwAAAAJ.
pp. 3-5
rpe.ceipa.edu.co
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO
How to cite this article:
Vanoni-Martínez, G. (2019).
Editorial. Sin sucesión no hay
continuidad. Revista Perspectiva
Empresarial, 6(1), 3-5.
Editorial
Sin sucesión no hay continuidad
En el mundo de las empresas familiares ninguna es igual a otra, cada una
tiene sus particularidades y características que las hace únicas. Son las dife-
rencias en la cultura, las distintas legislaciones gubernamentales y la diver-
sidad de problemas de índole familiar y organizacional, lo que hace que se
comporten de diferente manera. De forma paralela a lo mencionado, este tipo
de empresas coinciden con una creciente importancia económica social e ins-
titucional en Colombia.
En los últimos treinta años se ha valorado la necesidad de que los aspec-
tos familiares sean adecuadamente gestionados; y entre ellos, posiblemente,
uno de los más sensibles para la perdurabilidad de las organizaciones fami-
liares es el proceso de sucesión debido a las implicaciones de incertidumbre
tanto internas como externas que se presentan en esta tipología empresarial
al momento de querer realizar el cambio de mando.
Por esta razón, un mal proceso de sucesión es considerado como una de
las principales causas de fracaso en el crecimiento y longevidad de las empre-
cambio en la dirección lleva implícito decisiones que afectan al gobierno, a la
gestión y a la propiedad familiar.
Así pues, una sucesión bien ordenada estará relacionada tanto con la
preparación de quienes tomaran el liderazgo como con la evolución de la or-
ganización de la empresa. Bajo estas circunstancias, los riesgos y las oportu-
nidades presentes en el contexto exigen un enfoque en su accionar por parte
permanencia en el sector, la industria o el propio mercado.
2389-8186
- 2389-8194
Vol. 6, No. 1
Enero-junio de 2019
doi: https://doi.org/10.16967/23898186.218
GIUSEPPE VANONI-MARTÍNEZ*
4
ARTÍCULOS ORIGINALES
GIUSEPPE VANONIMARTÍNEZ
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 6, No. 1, enero-junio de 2019, 3-5
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
Pero ¿por qué la sucesión del mando gene-
ra tanta controversia? ¿Acaso es por la resisten-
cia natural al cambio generacional o por miedo
de parte del fundador a perder el control? Con
el objetivo de minimizar esas inquietudes, entre
las distintas aproximaciones que se pueda tener
al respecto, hay que resaltar que una correcta
gestión de incorporación estará ligada a la pre-
sencia de tres protagonistas clave que deben de
considerarse en dicho proceso y sobre los cuales
se debe crear una ruta adecuada para minimizar
este efecto.
El sucesor: escogerlo comienza desde muy
temprana edad. Desde casa se le debe enseñar
a amar a la empresa familiar, despertando una
vocación; una buena manera de hacerlo es gene-
rando programas de rotación empresarial en los
períodos de descanso de las actividades académi-
cas, con ello pueden conocer lo que sucede en la
organización en profundidad. Posteriormente a la
culminación de su carrera universitaria se debe
tomar la decisión de sugerirles a los hijos que
trabajen en otras empresas, sean estas familiares
o no, distintas a la propia. Si bien esto puede ser
-
sarios, es muy importante para que adquieran
los empleados de la empresa familiar que ven a un
sucesor con las competencias y habilidades nece-
sarias para la toma de decisiones.
La empresa: la llegada de un sucesor a la em-
presa familiar genera menos impactos y crisis
cuando esta previamente ha estado organizada
con una junta general de accionistas, un conse-
jo de administración y un consejo de dirección
que se reúnen y funcionan de manera adecuada.
Cosa distinta sucede cuando el sucesor llega a
una empresa en la que el fundador ha construido
una organización a su imagen y semejanza; con
colaboradores que solo ellos entienden la for-
ma de ver los negocios, que comparten su estilo
de dirección y liderazgo junto con una estructu-
ra que bien o mal responde al sector en que se
desenvuelven. En una empresa conformada así,
un sucesor con experiencia y formación técnica
comenzando con la descentralización de la toma
de decisiones, creando mecanismos de coordina-
ción que unan esfuerzos entre los especialistas
dirección con sus respectivos responsables. Esto
lleva a la conformación de un organigrama formal
que muy posiblemente antes no hacía falta con
el estilo de organización informal del fundador y
que hoy exige la conformación de modernos sis-
temas de control de gestión, de información, de
comunicación, de evaluación del desempeño con
sistemas de compensación y promoción; basados
en objetividad y racionalidad y no en emociones,
algo que en una empresa familiar es muy compli-
cado. Finalmente pensar en un sistema de reten-
ción del talento humano, hay que conseguir que el
personal se sienta vinculado a la empresa familiar.
La arquitectura de esta nueva organización debe
ser gobernada mediante la construcción de órga-
nos de gobierno, dos principales, y dependiendo
del tamaño de la empresa serán: el comité de di-
rección para coordinar actividades funcionales y
un consejo de administración que regule la acción
directiva.
La familia: de manera inevitable la sucesión
del fundador afecta también a la familia, inci-
diendo sobre el tipo de relaciones familiares que
existían antes de iniciar dicho proceso. Hay que
preparar a la familia para ese cambio de relacio-
nes, con las nuevas que es la del equipo de herma-
nos, que serán muy distintas y complejas a las que
se presentaban en la etapa del propietario contro-
-
rán en este momento de sucesión son: (i) poder,
¿quién lo tendrá y cómo lo ejercerán?; (ii) en lo re-
ferente al trabajo, ¿quién trabajará y en qué posi-
ciones?; (iii) el reparto de los recursos generados,
principalmente por la presencia de accionistas ac-
tivos y aquellos que no están en el día a día de la
gestión y (iv) ¿qué mecanismos se emplearán para
la trasferencia de la propiedad? La mejor manera
de tener alguna probabilidad de éxito para todo lo
anterior es dotarse de estructuras (tales como el
consejo de familia y el ) que cuiden el
Estos tres protagonistas clave nos llevan a
pensar en cinco factores que inciden directamente
sobre las inquietudes mencionadas y presentes en
la sucesión del mando:
1. La falta de información: para la correcta
implementación de un plan de sucesión la infor-
mación es uno de los principales factores que
5
ARTÍCULOS
GIUSEPPE VANONIMARTÍNEZ
Revista Perspectiva Empresarial, Vol. 6, No. 1, enero-junio de 2019, 3-5
ISSN 2389-8186, E-ISSN 2389-8194
provocan resistencia al cambio. Por ello contar
con información es imprescindible para el ade-
cuado manejo de ciertas situaciones familiares y
porque elimina las ambigüedades típicas de todo
proceso de cambio.
2. La cultura empresarial: el rechazo al suce-
sor se puede dar por la propia idiosincrasia y por
la forma de ver las cosas de las generaciones pre-
vias, principalmente si el sucesor es externo.
Amenaza al statu quo: en muchas empresas
el cambio estructural es visto como una amenaza
a la zona de confort en las que muchos familiares
y colaboradores están. Incluso confort que segu-
ramente también alcanzó el propio fundador de
la empresa, que ve como una gran amenaza cual-
se ha hecho.
4. Retención del poder: principalmente por los
grupos (familiares o no) que se han formado du-
rante la trayectoria de la empresa. Ellos pueden
ser los principales saboteadores de la sucesión.
5. Miedo al fracaso: puede generarse en el he-
cho respecto a que tan viable puede resultar la
sucesión y si es el momento idóneo para llevar a
cabo el proceso.
La sucesión como hemos podido observar
debe ser vista como un proceso, más no como un
suceso, por lo que su preparación debe de ser rea-
mejores candidatos e involucrarlos así en la orga-
nización y realizar una etapa de trabajo conjunto
—fundador-sucesor— que minimice el impacto y
las crisis que son propias de la transferencia del
mando en cualquier empresa.
