Por:
Vicenc Bosch Sans
Resumen:
Las EF se definen como un sistema integrado por tres subsistemas: Propiedad, Familia y Empresa, a diferencia de las empresas no familiares que sólo tienen dos subsistemas: Propiedad y Empresa, lo que les da un carácter peculiar y las hace un sistema de mayor complejidad.
Hay una serie de factores de éxito que son los que le agregan valor a la EF y existen también unos factores de fracaso en la EF.
Los retos de la EF se refieren a los retos de la familia, retos de la empresa, retos de la sucesión, retos frente a los Conflictos
Finalmente, respecto de la continuidad de la EF hay que identificar en cuál de las diferentes tipologías se halla la empresa para comprender como se da el tránsito de una etapa a otra. Es necesario partir de una visión familiar por la continuidad y para ello es necesario elaborar un Plan a diez años.
Palabras claves:
Retos de la empresa familiar, atomización de la propiedad, podar el árbol familiar resistencia de los senior, comunicación intrafamiliar, protocolo familiar, tipologías de EF.
Considero que la definición más aproximada de Empresa Familiar es una síntesis única de:
Las Empresas Familiares en el mundo representan entre el 65-90% de las empresas y si lo desglosamos por países:
| Reino Unido | Austria | Alemania | Francia | USA | España |
| 76% | 83% | 93% | 60% | 81% | 75% |
Si lo concretamos en España, los datos son muy significativos:
| 75% empresas -> 1.500.000 empresas | 80% de los puestos de trabajo -> + 8.000.000 personas | 55% de las ventas |
| 65% P.I.B. (50% en USA) | 26% de las 1.000 empresas más grandes | 65% de las exportaciones |
En cuanto a su etapa generacional están:
| Primera generación | Segunda generación | Tercera generación | Cuarta generación |
| 31% | 26% | 38% | 5% |
Normalmente se las asocia a PYMES o negocios (restaurantes, bares, etc.) , es la impresión general cuando en realidad no es así, las hay de todos los tamaños y pertenecientes a todos los sectores, los siguientes son algunos ejemplos que desmienten tal impresión:
| Michelin | Puig | Osborne |
| Carrefour | Freixenet | El Corte Inglés |
| Wal Mart | Gallina Blanca | Pascual |
| BMW | Ford (4/5 generación) | Gonzalez Byass |
| Benetton | Washington Post | El País |
| Solvay (6/7 generación) | Marriot / Ritz Carlton | Ferrovial |
| Henkel | Codorniz | Entrecanales |
Respecto de la evolución de la Empresa Familiar, es cierto que el paso de la primera a la segunda generación comporta la desaparición del 67% de las empresas y que de la segunda a la tercera generación desaparecen el 22% de las que quedan, con lo que al final solo sobreviven el 10% de las empresas. Sin embargo hay una aclaración importante a realizar, es que no todas las empresas desaparecen como tal, sino que algunas transforman su propiedad dejando de ser familiares. Las causas de la alta mortalidad y de la transformación de la propiedad en las empresas familiares son:
- Dedican a la familia el 5% del tiempo
- Dedican a la empresa el 95% del tiempo
- Conflictos de intereses entre los que trabajan y los que no trabajan en la empresa
Desde el punto de vista conceptual no tendrá que existir diferencia pues entre empresa y empresa familiar, las dos son organizaciones orientadas a la finalidad de satisfacción de los clientes y a la obtención de beneficios. No obstante la diferencia se presenta a nivel de sistemas. En una empresa no familiar hay dos subsistemas:
Mientras que en la empresa familiar hay tres subsistemas:
En el primer caso se plantea la situación de la empresa como una institución económica. En el caso de la empresa familiar aparece implicada la familia que es una institución emocional lo que produce unas combinaciones espléndidas, curiosas y en algunos casos enloquecedores, dados las costumbres familiares, sus actores y las necesidades empresariales. En la definición de empresa familiar encontramos la razón de la diferencia, ya que en ésta la mayoría del capital y de los órganos de gobierno está en manos de la familia y en muchos casos hasta el nombre de la empresa.
Aunque todos conocemos y participamos del concepto de familia, pensamos que es conveniente aportar una visión empresarial de la misma que la podemos concretar en: Institución peculiar secular, condicionada por su historia, ilusiones y deseos personales, y por la conducta de sus miembros. Centro de comunicación entre padres e hijos en donde se transmiten valores e ideales, anécdotas, ilusiones y desilusiones empresariales y personales, lo que requiere: intensidad, coherencia, oportunidad, atención al lenguaje privado y lealtad. Influida por el entorno económico, cultural, étnico, así como social y por la empresa. Configurándose como punto de manipulación económica y psicológica. Y por último debe planificar las relaciones y estructurarlas, así como comunicarlas a los tres sistemas de la empresa familiar.
Una visión dual del Sistema de la Empresa Familiar de forma esquemática la podemos representar por dos subsistemas:
Además los proyectos son paralelos pero su sistema de desarrollo requiere en el tiempo:
Y adicionalmente debe existir un equilibrio:
Cuál es la esencia de la diferencia: La presencia de la familia; coincidencia entre familia, propiedad y gestión, continuidad a largo plazo del CEO familiar 17 años frente a 5 de las empresas no familiares.
Se produce con cierta frecuencia un conflicto interno resultado de la confrontación de dos sistemas regidos por valores y lógicas diferentes lo cual genera una serie de paradojas:
Paradojas Familia / Empresa
Además se produce la combinación de las culturas y los valores de ambos subsistemas que como veremos a continuación son contrapuestos:
Familia y empresa como subsistemas
| Familia | Empresa |
| Enfocada en las emociones | Enfocada a resultados |
| Conducta subconsciente | Conducta consciente y calculadora |
| Recuerdos | Futuro |
| Desarrollo personas | Desarrollo conocimientos |
| "Quien eres" | "Qué haces" |
| Mira al interior | Mira al exterior beneficios |
| Prepara persona para el futuro | No prepara a las personas |
| Relaciones personales | Relaciones postimpresa |
| Subjetivo | Objetivo - riesgo |
| Sistema cerrado | Sistema abierto a profesionales |
| Relaciones informales | Relaciones formales y temporales |
| Lazos de sangre – afecto | Equidad |
| Igualdad | Méritos |
| Seguridad | Orientada al cambio |
| Evita enfrentamientos | Afronta enfrentamientos |
| Resistencia al cambio | Competitividad |
Normas para la familia y la empresa
| Familia | Empresa |
| Oportunidad familiar para los necesitados | Contratar más competentes |
| Asignar salarios de acuerdo con necesidades de desarrollo | Asignar salarios de acuerdo al mercado y nivel de actuación |
| No diferencia entre descendientes | Diferencias entre empleados |
| Personas: fines | Personas: medios |
| Formación para satisfacer necesidades de las personas | Formación para satisfacer necesidades de la organización |
Hay una visión convergente de ambos sistemas en:
| 1. El Protocolo Familiar | 2. El Proceso de Sucesión |
| Donde se configuran los temas de empresa y familia y sus relaciones. | Donde se dan valores conjuntos entre empresa y familia. |
Planteamientos estratégicos para la familia y la empresa
| Primero la familia | Primero la empresa |
| Fuente empleados | Trabajar con criterios gestión |
| Derecho trabajar en la empresa | Familia evaluada profesionalmente |
| Protección familia | Retener competentes |
| Todos ganan lo mismo en la misma generación | Remuneración por puesto y resultado |
| Beneficios familiares de la empresa | Reinversión |
| Igualdad cada rama familiar | Dirección extrafamiliar |
| Igualdad jerarquía para todos los miembros de un-a generación | Autoridad basada en el mérito |
| T omar decisión-es por todos los accionistas | |
| Consenso familiar amplio en gobierno y dirección | |
| Sistemas contables no claros |
| Primero la empresa familiar |
| Oportunidad de trabajo en función de necesidades empresa |
| Remuneración adecuada al puesto |
| Rendimiento justo y variable capital |
| Valores iguales para accionistas y gestores y sólo accionistas |
| Mismo nivel para todos con misma capacidad |
| Unos son accionistas y otros gestores |
| Evaluación desempeño mismos criterios utilizados evaluación no familiares |
Existen en función del cambio generacional diversos tipos de empresas familiares:
Hay una serie de factores claves para el éxito de la empresa familiar que son las fuentes de valor:
Las razones del fracaso de las empresas familiares están básicamente orientadas a las relaciones familiares más que a causas empresariales:
Son tanto familiares como empresariales los retos que deben hacer frente y que en caso de no resolverse llevan al fracaso o a la venta de la empresa.
A. Retos de la familia
En este aspecto el conflicto puede darse a nivel de la relación del empresario con sus hijos y aparecen por:
En relación con la pareja los conflictos son:
Respecto a hermanos, cuñados y primos por:
Estos conflictos hay que gestionarlos correctamente mediante una clara y permanente comunicación.
B. Retos de la empresa
A este nivel los conflictos son de cariz económico básicamente:
C. Retos de la propiedad
D. Retos de la sucesión
En este sentido los conflictos más comunes son:
E. Tratamiento de los conflictos
En este aspecto y sin profundizar daremos unas pautas generales con los objetivos de:
El gobierno es un proceso dinámico que elige y organiza la participación de los miembros de la familia en los diferentes órganos. El enfoque es a tres niveles:
A. Propiedad
En este apartado existen la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración del Holding Familiar si existe.
| Junta General o Asamblea de Accionistas | Consejo de Administración de la Holding (grupo empresarial) |
| Es el foro de encuentro de todos los accionistas donde se les rinde cuentas y conocen las estrategias empresariales y la situación patrimonial. |
Se constituye para supervisar la gestión del patrimonio de la familia y supervisar cuatro parámetros económicos fundamentales:
|
B. Empresa
| Consejo de Administración | Comité de capacitación y planificación de carrera |
| Elabora la estrategia empresarial de acuerdo con los criterios que defina el holding y la familia. Responsable de la selección y evaluación del CEO y de los máximos ejecutivos sean o no miembros de la familia, debe integrar a miembros de la familia, consejeros independientes, asesores y directivos (con voz y sin voto) | Elabora criterios de entrada a la empresa y supervisa la involucración de familiares en puestos de gestión y gobierno. Supervisa el desarrollo profesional de los miembros de la familia y planifica su formación. |
C. Familia
| El Consejo de familia | Asamblea familiar |
|
Es un grupo de trabajo entre 5 y 9 socios (actuales y descendientes) para gestionar las actividades relacionadas con la continuidad de los valores familiares, identidad, educación y socialización de la familia. Las funciones que debe realizar son:
|
Es el foro abierto a todos los miembros de la familia (consanguínea y política) para conocer la empresa e informarse así como dialogar sobre los distintos puntos de vista que afectan a las relaciones familiares dentro y fuera de la empresa |
| La Oficina Familiar | La Fundación Familiar |
| Es un centro de servicios para los accionistas y familiares que incluye: Aspectos fiscales individuales y familiares, servicios de seguros e inmobiliarios, asesoría legal, gestión de inversiones, financiación de proyectos personales y familiares, eventos familiares, seguridad, etc. | Canaliza las actividades filantrópicas y de responsabilidad social de los accionistas y de la familia. |
El protocolo familiar ha de ser la conclusión que se obtenga tras un largo y concienciado trabajo en la familia, en la empresa y en la propiedad. Éste ha de ser un proceso con componentes jurídicos, económicos y empresariales, pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicológico y emocional con la familia que en muchas ocasiones no se tiene en cuenta al presentarse el protocolo familiar como un documento normalizado que podríamos calificar como “preparado para utilizar”, y que resulta de poca utilidad. En definitiva la labor a desarrollar está en obtener la cohesión, armonía y comunicación familiar en torno a la realidad de la empresa, haciendo compartir la visión o el sueño de futuro de los familiares, con el fin de obtener las reglas que esa familia se da a sí misma para definir y establecer sus relaciones familia-empresa.
Estas normas, al referirse a sistemas complejos en continuo movimiento, nunca pueden ser inamovibles, el protocolo familiar ha de tener las previsiones que contengan la adaptación a la realidad del contexto familiar y empresarial siempre que se den las condiciones que indiquen su variación, es un proceso que no finaliza sino que es permanente. Es especialmente importante que exista un mantenimiento de la cohesión, armonía y comunicación familiar en función de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen algunas empresas familiares, que en un elevado nivel de desarrollo empresarial y familiar, han incorporado un departamento dentro de su estructura de family business que se encarga de lo concerniente al protocolo.
Aspectos a considerar en el protocolo:
| Familia | Historia de la empresa | Valores | Órganos de Gobierno | Armonía Familiar |
| Miembros de la familia firmantes del protocolo. Generaciones. Ramas familiares |
Breve historia de la empresa familiar. Trayectoria generacional. Hechos relevantes. Situación actual. | Valores y tradición en la empresa. Valores y tradición en la familia. Visión empresarial | Asamblea Familiar. Consejo de Familia. Junta General de Accionistas. Consejo de Administración. Dirección General. Oficina de Familia. |
Como afrontar conflictos. Enseñar a futuras generaciones. Familia política |
| Sucesión | Incorporación a la Empresa Familiar | Remuneración y propiedad | Capitulaciones matrimoniales y política testamentaria |
Conducta empresarial social |
| Cómo iniciar la transición. Garantizar seguridad | Normas y condiciones de acceso. Formación requerida. Comité de Evaluación y nombramientos. | Política de dividendos. Accionistas pasivos. Valoración de participaciones cada dos años. Transmisión de las participaciones. Liquidez. Nivel de endeudamiento. Normas de remuneración. Acceso y distribución de la propiedad: compra, donación, sucesión. Avales y garantías personales. Reservas económicas extraordinarias. Emprendedores. |
Regímenes económicos matrimoniales: separación de bienes. Separación y divorcio. Usufructos. Patrimonio empresarial y no empresarial. | Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes. Directivos y ejecutivos no familiares. Mantenimiento del nombre y marca comercial. Operaciones arriesgadas. Gestión de conflictos |
Es lo que se denomina coloquialmente la sucesión en la empresa familiar y es un proceso largo que se debe planificar adecuadamente para dar resultados positivos. Es un desafío que precisa una empresa sana, una familia en armonía y que tenga clara la continuidad futura generación a generación. Este proceso provoca cambios a nivel de la empresa, de la familia, de las personas de la empresa y en el mercado a nivel de productos y competidores.
Es un acontecimiento único y natural por ser una transición generacional. Este proceso siempre genera conflictos pues hay criterios que más adelante comentaremos y que no todos quedan satisfechos (conflicto). Se producen cambios en el ciclo de vida de los productos/servicios que son más cortos, la empresa tiene una valoración más alta, la competencia es global y la internacionalización con las deslocalizaciones son situaciones nuevas y diferentes que requieren una “regeneración estratégica”, la cual consiste en:
Cómo saber si la empresa está preparada para la regeneración:
Adicionalmente la estructura familiar es menos estable y la transmisión patrimonial invierte las prioridades de los propietarios. El proceso no ha de ser secreto y hay que evitar en la familia las crisis por lo que hay que realizarla de forma correcta. ¿Cuáles son las opciones? Diversas y diferentes:
Existen diferentes tipologías en la continuidad de la empresa familiar:
| Propietario – Director a hijo/hija | A sociedad de hermanos | A consorcio de primos |
|
En esta transición los aspectos familiares juegan un gran papel como el control económico (cultura del secreto), control entrada familiares, relación padres e hijos y hermanos (orden y sexo). En este apartado de las relaciones paterno filiales son más conflictivas con los hijos cuando están entre los 35- 45 años y el padre 60-65. En cuanto a las hijas mantienen mejor relación y cuidan al padre, cuidan el oro del patriarca o toman el oro del patriarca. Además el orden de |
Si hay hermanos es la que los padres desean, es lo que se llama "team at the top" (equipo) pero es compleja y se juegan diversos roles. Puede funcionar si la relación anterior ha sido de colaboración y cariño, y además la tendencia entre hermanos es la diferenciación. La interdependencia entre hermanos dueños- gestores debe reglarse mediante objetivos comunes e individuales, desempeñando roles diferentes (finanzas, marketing, logística, operaciones, etc.) con |
En esta transición la estructura de la propiedad está fragmentada con gran importancia de los diferentes ramas familiares y la existencia de muchos accionistas no gestores (socios pasivos). El liderazgo de los primos puede funcionar si la sociedad de hermanos ha funcionado. La tendencia es adquirir influencia. |
Proceso de continuidad. Elaboración del Plan a 10 años
En este apartado es básico que la visión de la familia sobre la empresa sea la continuidad, partiendo de lo que son y lo que quieren ser (definir características). Para conseguir la continuidad de la empresa los lazos tienen que ser sólidos. La propiedad sigue en manos de la familia, se cede la gestión empresarial pero no el liderazgo familiar. El paso siguiente es la evaluación de candidatos y definir como se realizará el proceso. Existen varias posibilidades:
En este proceso hay una serie de aspectos clave:
Existen conspiradores en la sucesión:
Cómo preparar la siguiente generación
El candidato debe tener libertad de elección. Ser empresario no se transmite. En cuanto a los requisitos necesarios para ser el candidato, determinamos los siguientes:
Desarrollo del sucesor
Retirada
| Monarcas | Generales | Embajadores | Gobernadores | Inventores |
| No abandonan su supuesto hasta que algo los obliga a hacerlo. La muerte, enfermedades, envenenamientos, revoluciones en el palacio propician el evento | También son obligados a renunciar. El jefe deja su puesto con muchas reservas y planifica su regreso al poder. Regresa a rescatar a la empresa y a salvarla de las torpezas del sucesor. | Sale porque le entusiasman las posibilidades de representar los intereses empresariales en el gobierno, el extranjero o el mercado. | Sale sin problema alguno en el término preestablecido y se dedica a otros intereses, dándoles a los sucesores amplio campo para establecer su liderazgo. | Regresa al laboratorio o a actividades de desarrollo de producto o mercado. Siempre ha sido ésta su gran pasión; crear nuevos productos que satisfacen necesidades del mercado. |
Este es un aspecto espinoso ya que el 50% de los empresarios no piensa en retirarse por sentirse jóvenes, por la incertidumbre ante el futuro económico o por ausencia de un sucesor adecuado. En cuanto a las tipologías nos encontramos con:
Finalmente, como recomendaciones para evitar en lo posible los conflictos:
Bosch Sans, Vicenc. “Empresa Familiar”. Ediciones EAE. Barcelona 2001.
Leach, Peter. “La Empresa Familiar”. Editorial Granica. Barcelona. 1993.
Gallo, Miguel. “La Sucesión en la Empresa Familiar”. Ediciones La Caixa, caja de ahorros y pensiones. Barcelona. 1998.
Amat, Joan M, ”La Continuidad de la Empresa Familiar”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. 2000
* Vicenc Bosch Sans