(Segunda entrega)
Por:
Diego Mauricio Mazo Cuervo
Ingeniero de Sistemas - EAFIT
Diplomado en Mercadotecnia - Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México
Master en Dirección Universitaria - Universidad de Los Andes
Expresidente de la Asociación de Usuarios del Computador - AUC, en el período 95-97
Actualmente es el VicerrectorGeneral de la Fundación Universitaria CEIPA
Nota: Esta es la segunda y última entrega de este artículo, que fue expuesto por el autor, y a nombre del CEIPA, en el Congreso del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, celebrado en octubre de 1997 en Monterrey, México.
Recopilamos en esta página una breve presentación de la entrega anterior.
Motivados por la búsqueda de estrategias que permitan a las empresas de Colombia y Latinoamérica competir en un entorno altamente cambiante, globalizado y muy agresivo, decidimos emprender esta investigación.
Consideramos por lo tanto, que sin importar el país de procedencia, es necesario fortalecer las economías locales y hacerlas cada vez más competitivas, pero esto no se puede mirar desde el enfoque clásico de reducción de costos, de desarrollo de productos altamente rentables y de internacionalización de productos, entre otras, sin ubicar los nichos en mercados globalizados, para ser capaces de reinventar las industrias más rápido que cualquiera en el mundo, y aprovechar los dos únicos recursos que son estándares para todo el mundo: el tiempo y el aprendizaje.
Pero estos dos recursos, que son en teoría iguales para todos, dependen de la forma como los aprovechemos. Hay países que ya entraron al siglo XXI, lo que nos permitiría pensar que para algunas naciones y organizaciones los minutos no tienen 60 segundos. Y la otra variable en un mundo cada vez sin fronteras, con la red global que permite accesar el conocimiento de cualquier parte del mundo a unos costos razonables y en cuestión de minutos, sólo dependerá de la velocidad que tengamos para aprender y desaprender.
Para comprender mejor lo anterior, en este trabajo nos proponermos resolver -o por lo menos dar luces para posibles respuestas- los siguientes interrograntes: ¿Por qué nacen las Corporaciones Virtuales? ¿Qué son las Corporaciones Virtuales? ¿Cómo opera una Corporación Virtual? ¿Son un mito o una realidad? y, ¿Qué resultados han arrojado las compañías que decidieron tomar una estrategia como ésta?
El nacimiento de las Corporaciones Virtuales se da gracias a la evolución de cuatro aspectos básicos: los cambios continuos en los modelos económicos, el desarrollo de las teorías administrativas, el cambio en las técnicas de producción y el desarrollo de la tecnología de información. Los cambios que se han suscitado en estos cuatro aspectos han presionado a la creación de una nueva clase de empresa.
El término virtual fue inicialmente adoptado por la industria informática para los computadores de tiempo compartido que, a través de sus terminales, le hacían creer a los múltiples usuarios conectados que el computador estaba sólo al servicio de cada uno ellos. "Esto le agregó las connotaciones de interacción y adaptabilidad al término. Para los usuarios, los computadores parecían existir en cualquier momento y en cualquier lugar donde fueran requeridos, lo que en el tiempo condujo a la frase realidad virtual". Por tal razón, la denominación se ha extendido más allá de su sentido estricto y ha adoptado connotaciones de tiempo, lugar y adaptabilidad. Lo señala Stanley Davis:
"Estamos hablando de productos y servicios instantáneos, aquellos que son ofrecidos dentro del pestañeo de un ojo luego de su concepción. Si usted puede imaginar esta situación, entonces imagina un producto que está en investigación, desarrollo, manufactura y consumo virtualmente al mismo tiempo. Esta es una verdadera concepción holística del producto". Productos y servicios virtuales, ofrecidos por organizaciones que sólo siendo virtuales en el sentido estricto, logran producirlos.Las organizaciones modernas están tratando de crear productos que estén disponibles en cualquier momento, cualquier lugar y cualquier variedad. Ya no se trata de ser más competitivo vía costos y eficiencia; se trata de convertir las organizaciones en proveedores de servicios instantáneos y adecuados a las necesidades particulares de sus clientes.
Al hablar de organizaciones virtuales se habla de entidades orgánicas, flexibles, adaptativas, que manejan patrones de información completamente diferentes a los que actualmente se utilizan en nuestras empresas. Los conceptos modernos de organización, nacen para producir los productos y servicios que los consumidores hoy en día exigen, al precio adecuado.
Desde los comienzos de la revolución industrial, e influenciados básicamente por el esquema de organización del ejército Prusiano y algunas jerarquías eclesiásticas de la época, los negocios se concibieron como un conjunto de funciones, cada una de ellas especializada en una tarea específica.
Se crearon departamentos encargados de las compras, producción, mercadeo, ventas, administración de recursos humanos, finanzas, contabilidad y muchos otros, con el convencimiento de que la especialización por áreas haría posible que la compleja tarea de administrar un negocio se llevara a cabo de forma eficiente.
El modelo jerárquico funcional, que divide a los empleados entre gobernantes y gobernados, se apoyó en sus comienzos, entre otros factores, en el hecho de que hasta antes de la Segunda Guerra Mundial, la gran mayoría de trabajadores no poseía educación y provenía del campo o eran empleados al servicio de familias. Los jefes y pensadores de aquellos tiempos, idearon la forma de administrar. Pensaban que los demás actuaban, siguiendo órdenes.
Cuando este tipo de organizaciones crecieron, se crearon los gerentes de nivel intermedio, un ejército de individuos que se encargaban de enviar los mensajes de la dirección a los trabajadores de base y cuidaban que la implementación de las decisiones se llevaran a cabo.
La solución era de esperarse y se apoyaba en la misma premisa: Si el conocimiento sólo lo poseían los de arriba en la pirámide y el tamaño de la organización ya no permitía que los altos directivos transmitieran directamente las órdenes, era necesario crear infraestructuras que se encargaran del propósito.
Las organizaciones puramente funcionales no pueden responder a los retos del mundo moderno. Como referencia, y para discutir el papel de la gestión tecnológica, se ilustran algunas de sus características:
Son organizaciones dedicadas a administrar sus propias debilidades, sin tiempo para aprovechar su talento. Organizaciones del pasado con retos del futuro.
La mayoría de organizaciones exitosas (no monopólicas u oligopólicas) del mundo, presentan una serie de características que las distinguen de y sobre las demás; algunas de ellas son:
Una definición más administrativa, hace referencia a la capacidad que tienen las organizaciones de incorporar en su operación a sus proveedores, a sus trabajadores y a sus clientes en forma virtual, para que articulen dinámicamente su potencial e interés alrededor de este nuevo concepto organizacional ampliado.
Generará simultáneamente un modelo que optimiza el uso de los recursos financieros y minimiza el tiempo de respuesta ante los cambios del entorno, generando así condiciones de producción que pueden llegar a ser únicas.
A la vez, podrá elevar su productividad, su calidad y su capacidad comercial a niveles casi imposibles de igualar, por medio de estructuras más jerárquicas e inerciales, por eficientes que éstas puedan parecer.
Si a lo anterior se suman las ventajas de productos capaces de adecuarse con precisión a las necesidades cambiantes del mercado moderno, se crearán condiciones básicas de competitividad, con ventajas sobre la producción en masa de corte clásico.
La clave de estas organizaciones está en la utilización de la tecnología de información y comunicaciones, convertidas en unas herramientas activas y operativas en tiempo real, para manejar reativamente la información y articular conjuntos de gestión cada vez más amplios, con alianzas comerciales y productivas para poder acceder a las oportunidades específicas de los mercados cambiantes.
En primera instancia, se cuenta con un conjunto de elementos virtuales que giran entorno a una unidad gerencial, operativa y comercial.
Los elementos virtuales se clasifican en tres grandes grupos; cada grupo tiene funciones, responsabilidades y objetivos propios. Estos elementos se pueden ver de la siguiente manera:
Al estudiar el grupo de las corporaciones virtuales, se deben analizar los ciclos internos de gestión en los cuales se identifican cuatro nodos principales y tres ciclos:
Aunque es difícil determinar cuáles son los verdaderos resultados que se han presentado en las empresas que han tomado la decisión de iniciar procesos de virtualización, podemos encontrar algunos denominadores comunes como la reducción de costos, incremento de la productividad, competitividad e incremento del servicio al cliente. No existen muchos estudios al respecto, pero a través de diferentes publicaciones se presentan algunos resultados aislados que se han podido encontrar en el transcurso de la investigación; éstos son:
En este capítulo, se presentarán algunos ejemplos de compañías que han usado la virtualización, como una estrategia empresarial.
El sistema bancario español experimentaba en los años 80 nuevos retos; la integración a la Comunidad Europea y la internacionalización de la economía, obligaban al sector bancario español a buscar alternativas innovadoras que permitieran la diferenciación de los productos y segmentar el mercado, ya que este exigía altos costos de transformación, condicionados por los canales de distribución tradicionales, y grandes redes de sucursales con proximidad geográfica.
El Grupo BEX estaba especializado en comercio exterior; su mayor participación era en negocios de empresas, escasa red de oficinas, baja cuota en segmento de particulares y una organización orientada a la banca mayorista. Dadas las condiciones del entorno, se preguntaron: ¿Cómo crecer en un entorno competitivo? ¿Dónde crecer rentablemente? ¿Cómo posicionarse diferencialmente?
Ante estos interrogantes nacen dos alternativas: La tradicional, un rediseño organizacional del banco, aplicando estrategias de marketing diferenciadas por segmentos, adecuación de los recursos humanos y tecnológicos; lo cual necesariamente tomaría demasiado tiempo y altos costos. Por otro lado podía usar una estrategia innovadora especializada en segmentos particulares, aprovechando la tecnología como canal de distribución; una estrategia de marketing directo, sin muchas referencias, sin hábitos en el mercado, teóricamente eficaz y rentable.
El banco emprendió un estudio de mercado para conocer mejor los hábitos de comportamiento del mercado objetivo y continuamente planteó cinco grandes retos:
Con estos retos claros se pasó a diseñar un modelo inicial, que reunía las siguientes condiciones:
Banco sin oficinas; operaciones bancarias a distancia por teléfono, que generara valor agregado en el precio, en la accesibilidad y en la personalización, asmo nuevos enfoques de marketing y comercialización, lo que llevaría a crear nuevos hábitos de consumo financiero.
El Banco Directo Argentarlo se define como: Un banco dirigido al segmento de los particulares, sin oficinas, que ofrece productos y servicios bancarios a través del teléfono y sin horarios, con atención las 24 horas del día los 365 días delaño. Para lograr este posicionamiento fue necesario definir una serie de atributos: Comodidad (sin límites de espacio y tiempo), seguridad y confidencialidad, garantía del grupo financiero y sistemas tcnológicos de seguridad), compromiso con la rentabilidad (siempre en el tramo alto del mercado), servicio integral al cliente (banca de clientes vs. banca de productos).
El Banco tiene una plataforma tecnológica que incluye: ACD con tecnología digital; VRU con reconocimiento de voz de última generación; autodialer predictivo; equipo de grabación digital; servidores C.T.L; workstation; sistemas de workflow para la gestión documental que acompañe los procesos; concepto de dataware housing en la estructura de base de datos para la gestión. Gracias a esa concepción de empresa y a la tecnología que apoya la gestión del banco se han logrado obtener los siguientes resultados: Un número bajo de empleados directos: 98, y 105 empleados por outsourcing, para un total de 203 empleados directos. Los clientes han pasado de 32.197 en 1991 a 118.042 en 1996. Los recursos captados han evolucionado de 138 millones de dólares en 1991 a 1.638 millones en 1996.
En un trabajo realizado por el Dr. Jorge Zapp para Naciones Unidas en el área de generación de ingresos, encontró un número creciente de casos con características similares, en muchos países de América Latina. Algunos habían llegado a identificar y apropiar los elementos de la Corporación Virtual por ensayo y error; la gran mayoría tuvo que afrontar situaciones de crisis y/o internacionalización de los mercados, que los vieron enfrentados a reorganizarse y adoptar elementos de la Corporación Virtual. Algunos de los casos citados son:
Nombre: Cooperativa Hortícola de Mercadeo, R.L.
Forma jurídica: Cooperativa de Producción R.l.
Lugar: Boquete - Chiriquí
País: Panamá Fecha: Febrero, 1994Propósito: Organizar, asesorar y apoyar la producción horptícola de pequeños y medianos agricultores de clima frío. Establecer canales fluidos de mercadeo para sus productos, que son altamente perecederos.
No. de productores - proveedores: P1: 450 nom . P2: 250 Activos
No. de emplea dos: Profesionales: 3; otros: 50; ocasionales: 20Inversión: US$1'200.000
Ventas: US$5'000.000
Ingreso mensual para el productor - proveedor: US$590 3.2.2.
Nombre: Asociación Artesanal Boliviana "Señor de Mayo"
Forma jurídica: Asociación civil de orden privado y de utilidad común.
Lugar: El Alto (La Paz) País: Bolivia
Fecha: Octubre, 1993 y 1994Propósito: Se promueve la creación de una asociación de 17 organizaciones de fabricantes, en su mayoría mujeres, de diversos tipos de artesanía, con énfasis en los tejidos de lana de alpaca,d entro de los cuales se cuentan: clubes de madres, pequeñas cooperativas productoras, asociaciones de mujeres y pequeñoroyectos productivos. La Asociación busca maximizar el ingreso de sus asociadas, a partir del desarrollo y producción de artículos de tipo artesanal, con la mejor calidad posible, capaces de acceder a mercados internacionales (80%) y nacionales (20% con productos diferentes).
No. de productoras: 18 Organizaciones, 382 miembros. 5 personas con pago de viático diario.
Inversión: US$ 10.000 (Prestada por las productoras).
Operación anual: US$100.000
Ingreso mensual para la productora - proveedora: US$32 De un total familiar de U$77).
Como estos casos también se pueden citar los de: Casa de la Mujer Artesanal "Manuela Ramos", en Perú; Passicol (Passifloras Colombianas), en Colombia; UCAPE, en Panamá; Coopeagropal, en Costa Rica; Ceita, en Chile; El Ceibo, y CIDAC-Artecampo, ambas en Bolivia; y Federacafé en el Cauca, en Colombia. Aunque existe un buen número de ejemplos que se podrían citar, se han escogido estos dos por ser altamente ilustrativos en los tipos de negocios y evolución tecnológica.
CYBERSPACE: crafting oftare that will let you build a business outthere. En: Business week. (1995);p.34-41.
DAVIDOW, William H. y MALONE, Michael S. The Virtual Corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 11 century. New York: Harper Business, 1992 294p. ISBN 0-88730-65
ENCUENTRO INTERNACIONAL AUC (1996 Medellín). La Corporación Virtual. Medellin: AUC, 1996.[Ca.200p].
O'CONNELL, Sandra E. Equipment for the nontradicional office. En: HRMagazine. (Apr. 1996); p. 31-40. The Virtual Workplace move at: warp speed. En: HRMagazine. (Mar. 1996); p. 51-54.
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THE OPEN channe: training laboratory at VH. En: Virtual Environment. (jul. 1996); p 1 -3.
UPTON, David M y McAFEE, Andrew. The real virtual factory. En: Harvard Business Review. (jul - ago 1996); p. 1233-133.
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