Por:
Vicenc Bosch Sans
Nota: Esta es la primera de tres entregas de este artículo, que es el texto de la conferencia que con el mismo nombre, dictó el Dr. Vincenc Bosch Sans en el acto de presentación de las especializaciones en Gerencia y Gerencia de Mercadeo que hace el CEIPA en convenio con la Escuela de Administración de Empresas de Barcelona, España, E.A.E., y FENALCO Antioquia. Las segunda y tercera parte, saldrán publicadas en los números siguientes de esta revista.
Vamos a exponer nuestra visión sobre las nuevas tendencias del marketing y haremos un repaso sobre los factores que inciden sobre el mismo como concepto plenamente vigente y arraigado en la moderna gestión empresarial.
Todas las empresas y también las personas están en una situación de stress natural, social y organizativo por la ineficacia en la actuación en los nuevos "escenarios" que se producen.
No nos gusta el concepto de crisis, pues es algo puntual mientras que lo que se produce en el escenario actual es un constante y permanente cambio a tres niveles.
Vamos a centrarnos en los cambios que se producen en la Gestión del Marketing y que se concretan en:
Para ello consideramos que es necesario un cambio organizativo basado en:
Nuestra concepción del organigrama funcional de la empresa es diferente al tradicional, y tiene como finalidad la adecuación permanente de la empresa a los cambios que se producen tanto en el entorno como en el mercado.
No creemos en las estructuras piramidales jerarquizadas con departamentos estancos (Producción, Finanzas, Marketing, Ventas, Recursos Humanos, Compras, etc.) que tienen un funcionamiento burocratizado y en algunos casos con mentalidad de funcionarios y con escasa participación.
Nuestra propuesta es trabajar por procesos, no muy definidos, en los que las relaciones son lineales y la información fluye entre las partes, y que además son muy flexibles. Se las denomina "Caórdicas", es decir, entre el caos y el orden.
Nos obliga además a una mayor claridad en la definición de la misión, los valores, los objetivos, las estrategias, las políticas, los resultados y sobre todo es necesario tener absoluta claridad sobre quién toma la última decisión y quién es el responsable de dirigir.
Ello produce un achatamiento del organigrama y una inversión del mismo:
Esta estructura se caracteriza por ser ligera (pocos recursos humanos), flexible (pocos niveles), orientada al cambio (satisfacción de los clientes), dinámica (trabaja por procesos), etc.
En este planteamiento, los Recursos Humanos pasan a ser un "Factor Estratégico" y se precisa que tengan un buen nivel de formación, capacidad de trabajo en equipo, ser generalistas (polivalentes), con capacidad de adaptación y un alto nivel de participación, lo que redunda en una mejor integración.
Para ello es preciso implantar una "Dirección Participativa por Objetivos" y tener definida una política de retribución e incentivos motivadora, valorar el comportamiento real de los recursos humanos, teniendo presente su implicación, potenciar la capacidad de liderazgo, mejorar los niveles de información y comunicación, y eliminar el "paternalismo" que debe ser sustituido por el respeto a la persona y al profesional.
Hay que eliminar las posibles resistencias al cambio provocadas por expectativas negativas al futuro, por falta de seguridad, por la pérdida de poder/status, por la pérdida de estructura, etc.
Los beneficios que aporta esta estructura por procesos son:
Las funciones básicas de la estructura son:
Marketing / Ventas: Ganar y fidelizar clientes
Controller: Facilitar los medios para desarrollar los clientes
Logística: Servicio fiable a los clientes. Centro de servicio para los clientes. Servicio integral a la medida de los clientes
Para poder hacer operativa esta estructura por procesos, es necesario un esfuerzo organizativo adicional, y que pasa por: Integración, marketing y ventas.
No consideramos adecuada la dualidad de un Departamento de Marketing y un Departamento de Ventas, pues en realidad son la misma función, desde perspectivas diferentes, referidas al plazo de acción.
También creemos que las figuras del Brand Manager y del Product Manager son conflictivas en la estructura empresarial, y conllevan a enfrentamientos con el área comercial.
Por todo ello consideramos necesario e imprescindible la integración del Marketing y de las Ventas, que aporta las siguientes ventajas:
Frente a estas ventajas también existen inconvenientes como son:
Sin embargo, creemos que esta integración conlleva la potenciación de las Unidades Estratégicas de Negocios, al integrar la visión estratégica del Marketing con los conocimientos tácticos de la Venta.
Podemos afirmar, entonces, que: sin marketing no hay ventas, sin ventas no hay marketing. Hay que razonar en función de las tendencias, oportunidades y amenazas a medio y largo plazo (Marketing) y a corto plazo (Ventas), según la segmentación y tipología de los clientes.
Hay que pensar en sistemas de análisis, planificación y control del mercado (Marketing) y planificación de la acción en función del cliente (Ventas).
Empresas como Univeler o los fabricantes de Detroit han hecho esta fusión. Hay otra serie de factores que apoyan esta idea:
Globalización de los mercados que obliga a:
Planificar globalmente: Combine todas las ideas locales en una visión global. Decida, a partir de los datos, si es mejor optar por una estrategia y ejecución globales o por otras locales. Márquese un objetivo global, pero estén dispuestos a reconocer que quizás esto no sea lo mejor para la marca.
Piense localmente: Evalúe primero la marca a nivel local. Comprenda exactamente quiénes son los consumidores, cuáles sus preocupaciones; y comprenda el matiz que rodea a la marca: cuál es la visión intrínseca del consumidor, qué constituye su fuerza motriz.
Actúe focalmente: Enfoque su actividad sobre ello -ya sea global o local-, con independencia de la perspectiva que determine el proceso de planificación. Concéntrese, más que nunca, en lo esencial de la marca, para que el consumidor pueda aceptarla. Aproveche la visión crítica del consumidor al nivel más conveniente.
Marketing / Ventas y logística
Creemos necesario considerar las funciones de Marketing/Ventas y Logística como algo conjunto para la consecución del objetivo común: Que la empresa tenga clientes satisfechos; que la empresa tenga proveedores satisfechos.
Como hemos expuesto anteriormente, los objetivos del Marketing/ Ventas, del Controller y de la Logística, se orientan a la satisfacción de los clientes, a partir de lo cual se puede obtener la rentabilidad de la empresa.
Pero esa rentabilidad, para poder obtenerla, precisa que los proveedores estén satisfechos de su relación con la empresa. En caso contrario no se produce la satisfacción de los clientes.
1. Al Marketing/ Ventas le corresponden las siguientes funciones;
A. Análisis Necesidades del cliente a nivel del servicio demandado por segmentos de mercado/ producto, por tipologías de clientes y por canales de distribución.
B. Fijación de objetivos a nivel del servicio demandado, ya que es una ventaja competitiva frente a la competencia, para poder permanecer en el mercado.
Hay que asignar recursos y medios para su consecución y mantenimiento. Establecer sistemas de evaluación, y proceder a modificaciones si es necesario.
C. Definir una operativa con correctas políticas:
2. A la Logística le corresponde el suministro correcto del producto en la cantidad indicada, en el plazo de entrega acordado, y en el lugar concertado. Es decir, ser un "Centro de servicios a los clientes" con la reducción de stocks, la eliminación de productos obsoletos, y posibilitar una mayor capacidad financiera. Ello va a mejorar nuestro nivel de atención y servicio para evitar la pérdida de clientes por el mal servicio que produce la desatención.
Hay que disponer de un sistema de comunicación e información abiertos para planificar en función de las necesidades de los clientes y facilitarles el suministro fiable. Para ello es imprescindible la motivación de los Recursos Humanos a un cambio de mentalidad con la introducción de la Calidad Total (cliente interno y cliente externo), que nos lleva a la flexibilidad frente a la incapacidad de las estructuras clásicas (expuesto anteriormente).
Las fuerzas de la empresa son, en resumen, el Marketing/Ventas, la Logística y los Recursos Humanos, y su correcta utilización reporta: Mayor flexibilidad, mayor nivel de servicio, mayor imagen de la empresa.
La Calidad Total como estrategia de gestión involucra todos los procesos de la empresa, pero quizás el más retrasado en aplicarla y utilizarla sea el Marketing.
Y esto es un hecho de difícil comprensión, ya que si vemos las definiciones de Marketing y Calidad Total, hay concordancias en la satisfacción del cliente, y una diferencia en que la Calidad Total comprende el cliente interno, es decir, los Recursos Humanos.
En el Marketing actual y en el del futuro, existe una regla de oro: sin calidad no hay venta posible, con calidad es posible la venta.
Hay además una nueva coincidencia, y es en el concepto de servicio, con especial énfasis en los Recursos Humanos, como elemento intangible del mismo, y que exige un buen nivel de comunicación interna y una capacidad de liderazgo.
Si relacionamos la Calidad Total y sus normas ISO con la Matriz de Porter, nos encontramos con las situaciones siguientes:
En cuanto hace referencia a la competitividad, es decir, a la capacidad de suministrar el producto/ servicio en la calidad requerida por el cliente al coste más bajo posible, obliga al Marketing a implantar la Norma, lo que produce una
revolución en la orientación hacia el cliente, que es cada vez más exigente, y pone énfasis en los detalles (Marketing Relacional que trataremos más adelante). En función de lo expuesto anteriormente:
A partir de cuanto antecede, llegamos al concepto de "Full Marketing", integrador del cliente en la organización, no separándolo como anteriormente se hacía.
La integración del cliente se denomina "Comarkership", es decir, trabajar juntos en el más amplio sentido, con el objetivo de satisfacer a cada cliente sus necesidades, y además cubrir sus expectativas no expresadas contractualmente.
En Estados Unidos esta idea se cristaliza en el "Customer Driver", es decir, hacerlo socio de la organización. Todo ello con la finalidad de reducir los costes de la no calidad, que en el Marketing son muy importantes:
Espere en la segunda entrega